A Importância da Motivação nas Empresas

Autor:
Instituição: Faculdades São José
Tema: Motivação

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS

Rio de Janeiro

2006


Dedico este trabalho a minha querida família que é a base de constituição de minha vida, e que me deu forças para prosseguir até o final desta jornada.


AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que permitiu ser possível a concretização dessa pesquisa e a conclusão de minha graduação, agradecendo pela vida, pelo amor, pela paz e por estar aprendendo a caminhar e vencer.

Agradeço especialmente aos meus pais, que por serem pessoas batalhadoras, vejo - os como exemplos a serem seguidos e por me apoiarem na conquista de meus objetivos. Ao meu irmão, por ser esta pessoa maravilhosa em minha vida minha me dando forças sempre. Agradeço a Minha namorada Mariana e meus grandes amigos: Pablo, Aline e Thiago, por existirem na minha vida.

Ao meu orientador, Professor Paulo, com carinho e gratidão pela disponibilidade, orientação firme e segura, norteando os caminhos difusos.



"Assim como a semente traça a

forma e o destino da árvore,

os teus próprios desejos é que te configuram a vida".

(Carl Yastrenzki)


RESUMO

O presente relatório monográfico registra uma pesquisa que buscou descrever os fatores que contribuem para ações motivacionais nas empresas de forma alinhada com a satisfação dos objetivos organizacionais, bem como despertar para as contribuições do que se entende por qualidade de vida do trabalho e do incentivo ao desenvolvimento profissional. O período histórico pelo qual estamos passando é marcado por inúmeras transformações, em virtude da era da globalização, onde as organizações estão inseridas em um ambiente turbulento e competitivo, logo surgindo a necessidade de se buscar soluções para aumentar sua eficácia e a sobrevivência no mercado. Nenhuma organização pode dar certo sem que haja um nível de comprometimento e de esforço viável por parte dos seus membros. Por esta razão, é importante compreender a motivação, assim como os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento.

Palavras - chave: motivação, comportamento, organizações.


INTRODUÇÃO

A globalização e a competitividade no âmbito empresarial, aliadas aos custos de contratação e formação profissional, fazem com que se intensifiquem as buscas por se conseguir o melhor dos funcionários. Para que isto ocorra, os envolvidos no processo devem estar motivados e dispostos às conquistas das metas e objetivos propostos pelas empresas, motivações estas que só fazem sentido de uma única maneira: compreender o indivíduo em quem se focaliza o processo da motivação.

O diferencial competitivo da empresas não está atrelado à tecnologia empregada ou à capacidade de produção, mas às pessoas que trabalham nessas empresas, tornando a questão da motivação de suma importância.

O desafio para as empresas é de estudar meios de manterem seus funcionários motivados e comprometidos a executar seus respectivos trabalhos, alavancando assim o sucesso e os lucros.

O objetivo do presente trabalho é demonstrar os fatores que contribuem para ações motivacionais nas empresas, a luz da satisfação dos objetivos organizacionais, que tendem a provocar mudanças significativas na qualidade de vida do trabalho. Em contrapartida, também pretendeu-se analisar a importância do incentivo ao desenvolvimento profissional dos funcionários nas empresas e ressaltar os benefícios da motivação e demonstrar as diferentes teorias sobre motivação na literatura.

O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o administrador na realidade atual é criar um clima propício ao

desempenho de seus subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima, realização e competência.

A hipótese levantada ao referido assunto faz referência às empresas que planejam suas ações motivacionais, investindo na qualificação e formação de todo o quadro de funcionários, gerando assim a sinergia dos mesmos e resultando em um desempenho extremamente favorável.

Em seu aspecto geral a relevância do presente estudo está no esclarecimento das necessidades de um profissional motivado na organização, tendo o fator humano como grande importância para o sucesso desta. Logo os funcionários não devem ser vistos como máquinas e sim como seres pensantes inovadores que possuem suas características próprias, desejos e planos de vida.

A motivação é um dos fatores organizacionais que mais preocupam os gestores de uma empresa, sendo um atributo muito desejado no trabalho, portanto podemos dizer que a motivação explica-se por um processo que depende de seu estado de espírito, a partir do momento em que se recebe a informação, onde esta mesma informação pode ter uma reação positiva ou negativa.


METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a formulação do referido estudo foi a aplicação de uma investigação de campo, por meio da aplicação de um questionário sobre o clima organizacional, além da pesquisa bibliográfica que buscou estruturar o conhecimento científico já discutido sobre o assunto, com buscas via Internet, livros e artigos especializados no assunto.

No capítulo um foi abordado as principais definições sobre motivação e os assuntos considerados importantes ligados ao referido tema.

No capítulo dois são demonstrados as principais teorias motivacionais, assim como seus idealizadores e seus respectivos conceitos.

No capítulo três apresenta-se a pesquisa de clima organizacional no departamento de cobrança da Financeira Delta S/A, por meio de questionário fechado aplicado a dez pessoas do departamento. O objetivo foi investigar a importância dos fatores motivacionais no departamento, vislumbrando a conquista das metas e objetivos estabelecidos pela empresa.


CAPÍTULO I – Motivação: Conceitos e temas relacionados

1.1 Conceitos de Motivação

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, mover-se. Motivação é um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa der às suas necessidades humanas dependem da sua motivação, seus desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença do desempenho de cada uma.

O termo "motivação" origina-se do campo da Psicologia, direcionado ao estudo do comportamento humano, principalmente no que se diz respeito à compreensão dos motivos ou fatores que levam aos diferentes tipos de comportamento.

Assim, a motivação pode ser concebida como uma energia que mobiliza e direciona um comportamento, sendo observada através do comportamento e analisada através dos fatores que lhe servem de estímulo.

Para VIANNA (1999), motivação é a força que nos estimula a agir. No passado acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. Atualmente, sabe-se que em cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos.

Pode-se notar a motivação por diversos modos, onde sempre vale a pena observar se a equipe revela-se otimista, voluntária ou apta para as novas

oportunidades. Um grupo no qual cada integrante se preocupa com os interesses dos demais costuma ser uma fonte de motivação; outro fator é a atitude das pessoas em relação ao trabalho.

Para KONDO (1991), podemos descobrir diversos caminhos para tratar da motivação humana se prestarmos atenção não apenas às diferenças de personalidade, que são evidentes nas pessoas, mas também aos traços humanos comuns que existem debaixo dessas diferenças, ou seja, a natureza humana.

De acordo com VIANNA (1999), a motivação é uma variável interveniente por que não pode ser vista, ouvida ou tocada, somente pode ser inferida por meio do comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a observação de seu comportamento.

É necessário primeiramente definir operacionalmente a motivação, pois desta maneira podemos medir seus presumidos indicadores. Se um aluno tira notas melhores do que seus colegas com a mesma inteligência que os demais, dizemos que esse aluno tem alta motivação, somente tendo como indicador a observação.

Alguns autores afirmam que as pessoas se comportam em conseqüência de certas motivações. O administrador torna-se eficaz à medida que é capaz de compreender as razões determinantes do comportamento.

RODRIGUES (1994) cita três destas razões que são fundamentais: percepção, atitudes e mecanismos de defesa.

  • Percepção: é a maneira de uma pessoa experimentar ou sentir o universo. É o processo mediante o qual o indivíduo interpreta as experiências à sua volta. Sensações e estímulos de todas as espécies em torno de nós, mas apenas absorvemos ou vemos elementos em qualquer situação.
  • Atitudes: o conceito de atitude apresenta íntima relação com o de opiniões e valores; podem ser percebidas como forma de conjunto mental. Não é possível afirmar que as atitudes são necessariamente causa direta do comportamento, outros fatores também interferem.
  • Mecanismos de defesa: é um processo de comportamento adicional, mantém o equilíbrio e a constância, relativamente ao autoconceito do indivíduo (repressão, agressão, interiorização, compreensão, fantasia, racionalização e outros).

A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irão mudar conforme as tendências da nossa sociedade, que passa por grandes transformações.

1.2 Ciclo Motivacional

De acordo com TEIXEIRA (1998), o chamado "ciclo motivacional" inicia-se com um estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir por em prática os comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade.

Para LOPES (1980), motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade, o equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente necessária.

FIGURA 01

CICLO MOTIVACIONAL

KANNANE, Roberto. (Ed. Atlas, 1995. Pag.34)

Para Teixeira (1998), se apesar das ações desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não for satisfeita, naturalmente não se atinge o equilíbrio desejado. O indivíduo atinge então um estado de frustração (por não ter atingido o objetivo satisfazendo sua necessidade) ou então o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatório, isto é, a redução da tensão verifica-se por uma compensação que substitua a satisfação (não verificada) daquela necessidade.

FIGURA 02

FRUSTRAÇÃO E COMPORTAMENTO DE COMPENSAÇÃO

Fonte: KANNANE, Roberto. (Ed. Atlas, 1995. Pág.34)

De acordo com BERGAMINI (1997), A satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio, porém quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:

Satisfação da necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente.

Frustração da necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.

Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.

Na gestão das organizações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias quando as necessidades não forem satisfeitas, pois as frustrações, para além de efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que conduzem a situações de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.

Deve ainda ter-se presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios, uma vez satisfeita a necessidade, outra emerge gerando um novo estado de tensão e desequilíbrio que se mantém até sua satisfação.

As pessoas são diferentes no que se referem às ações motivacionais, onde as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento, os valores sociais também são diferentes, as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes. O qual ainda torna-se mais complexo, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas.

1.3 Tipos de Motivação

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos, na verdade o que leva as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta encontrar uma reposta para esta questão, onde somente depois de se conhecer as fontes de motivação dos trabalhadores, é que se pode esperar ganhos adicionais efetuando ao mesmo tempo uma eficaz gestão dos recursos humanos.

Não existe uma classificação para as motivações, e sim várias delas, no entanto serão destacados dois grandes tipos de suma importância para as organizações; a motivação intrínseca e a motivação extrínseca.

1.3.1 Motivação Intrínseca

Segundo BERGAMINI (1997), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa que pode estar ligada a um desejo, esta força é vista como um impulso que leva os seres vivos á ação. Esses impulsos são considerados como representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram estabelecer o equilíbrio. Onde tal equilíbrio nunca é alcançado, a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e psicológico que impulsiona o ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes naquele dado momento.

Para LESSA (1999), quando maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O não atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo havendo uma quebra no equilíbrio homeostático do organismo.

BERGAMINI (1997), afirma que a satisfação de uma necessidade não paralisa o ser humano, pelo contrário, o próprio fato de satisfazer á uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos, parece ingênua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de carências internas.

De acordo com KONDO (1994), quando falamos de necessidade e consequentemente de motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O objetivo motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direção da busca será determinada por um fator interno e individual.

Verifica-se que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado como motivação, só e conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca das necessidades humanas.

Nas organizações, nada melhor como por exemplo, observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto estima. Logo quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados dos quais superam a expectativa da empresa.

1.3.2 Motivação Extrínseca

Segundo BERGAMINI (1997), vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado através das técnicas de condicionamento.

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos entender que a motivação extrínseca seria este estímulo interno,

positivo que busca uma resposta também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado.

De acordo com BERGAMINI (1997), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da em presa e etc.

Constituem o contexto do cargo BERGAMINI (1997):

  • Condições de trabalho e conforto;
  • Políticas de organização e administração;
  • Relações com o supervisor;
  • Competência técnica do supervisor;
  • Salários;
  • Segurança no cargo;
  • Relações com colegas;

1.4 Conflito

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de quaisquer sistemas: familiar, social, político e organizacional. Conceitualmente o conflito pode ser classificado como um estado de tensão que resulta de uma tensão interior vivida pelo sujeito, quando se depara com motivações inconciliáveis. Serve como fonte de idéias novas, podendo levar a

discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Para MARTINELLI (1998), o conflito é um elemento importante, seja na dinâmica pessoal ou organizacional, sendo um fator inevitável, Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos, no entanto se faz necessário conhecê-los e saber qual é a sua amplitude e como estamos preparados para trabalha com eles.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

  • Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
  • Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas sobre o mesmo;
  • Conflito sentido: é aquele que atinge ambas as partes, em que há emoção e forma consciente;
  • Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

De acordo com MARTINELLI, (1998) os conflitos interpessoais nas organizações podem ocorrer em virtude de vários motivos: diferenças de idade, sexo valores, crenças, falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser dividido em dois tipos:

  • Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto à decisão a ser tomada.
  • Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As "rixas pessoais" fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados, o resultado é um confronto tácito que reduz muito a eficiência nas relações.

Saber lidar com as de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações, como fonte geradora de mudanças, pois é das tensões conflitivas e dos interesses das partes envolvidas, é que nascem as oportunidades de crescimento mútuo.

1.5 Treinamento

Para alguns especialistas, atualmente as organizações possuem a grande vantagem de treinar os funcionários em todos os níveis hierárquicos, desde diretores, gerentes, trainees e estagiários, objetivando o desenvolvimento profissional do quadro de funcionários.

Segundo CHIAVENATO (1998), treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos

definidos pela empresa. O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento que pode ser utilizadas separadas ou em conjunto, a saber:

  • Transmissão de Informações: Visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;
  • Desenvolvimento de Habilidades: Visa melhoria nas habilidades e destrezas, habilitando-lhes para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas, e ainda para possíveis ocupações futuras;
  • Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos (colaboradores) e clientes externos. Podendo envolver aquisição de novos hábitos e atitudes ou técnicas de abordagem;
  • Desenvolvimento de Conceitos: Este tipo de treinamento visa elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.

Os principais objetivos do treinamento são:

  • Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;
  • Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
  • Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Atualmente as organizações necessitam de pessoas eficazes, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumirem riscos, para que posteriormente sejam bem sucedidas. Portanto o treinamento é imprescindível, haja vista estarmos em um mundo mutável e competitivo, sendo fundamental para as organizações prepararem-se para os desafios da inovação e da concorrência.

1.6 Qualidade de Vida no trabalho

Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.

De acordo com CHIAVENATO (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. Devido a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho, isto é, como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como otimizar a qualidade de vida no trabalho.

Segundo CHIAVENATO (1999), pode - se apontar diversos fatores que são envolvidos pela QVT:

  • A satisfação com o trabalho executado.
  • As possibilidades de futuro na organização.
  • O reconhecimento pelos resultados alcançados.
  • O salário percebido.
  • Os benefícios auferidos
  • O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
  • O ambiente psicológico e físico de trabalho.
  • A liberdade e responsabilidade de decidir.
  • As possibilidades de participar.

Para GOULART E SAMPAIO (1999), a QVT consiste em uma intervenção na organização e no processo de trabalho e, portanto, não se reduz ao cumprimento de leis ou à discussão de direitos dos trabalhadores. Trata-se de interferir nos "processos mentais" e nos padrões culturais das organizações, visando a uma conscientização, amadurecimento e transformação da cultura organizacional. Em outras palavras, os valores e as crenças das organizações precisam ser repensados, revisados e, quem sabe, modificados ou atualizados.

Já segundo Albuquerque (1992), dentro desse contexto, no qual as organizações buscam produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida no trabalho (QTV) vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade de forma simultânea ao bem-estar organizacional.

As diversas abordagens teóricas sobre QVT demonstram uma preocupação marcante com os aspectos internos da organização, particularmente com o desenho do cargo e as condições físicas do ambiente de trabalho. Neste contexto, o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo, sendo deixado de lado o ser humano total, que interage não só com o ambiente organizacional, mas, principalmente, com o ambiente externo que abrange, entre outros aspectos, a família, os amigos, e as atividades de cultura, lazer e religião.

As empresas para serem bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfação dos empregados pode ser obtida através de programas de qualidade de vida no trabalho. Todas as organizações e os profissionais que possuem uma visão de futuro já têm esta resposta de forma muito clara: Qualidade de vida no trabalho é uma questão de competitividade. Cientes disso, cada vez mais

se nota que as empresas estão investindo em programas de bem-estar dos colaboradores, visando melhorar a qualidade de vida dos funcionários.


CAPÍTULO II – Principais teorias da motivação

2.1 Teoria das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis. Dentre elas compreendem: as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realização, logo estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica de importância e de influenciação do comportamento humano.

Necessidades fisiológicas: são as necessidades inatas, ou biológicas, sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades, são elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conseqüentemente a direção do comportamento das pessoas fica comprometido;

Necessidades de segurança: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato, são elas: proteção contra: perigo, doença, desemprego, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, causam incerteza e insegurança;

Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente a falta de adaptação social e à solidão.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima, envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio, consideração. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo.

Necessidades de auto realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole e competência. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana, pode ser expressa pelo impulso do indivíduo se tornar mais do que é, e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ela desejará satisfazer-se.

FIGURA 03

PIRÂMIDE DE MASLOW

MASLOW, Abraham H. (Harper& Row. 1954. Pág.12)

Para Maslow (1954), existem duas classes de necessidades: as de baixo nível, como as necessidades fisiológicas e de segurança, e as de alto nível, como as necessidades sociais, de estima e auto - realização. A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de que as necessidades de alto nível são satisfeitas internamente, enquanto as de baixo nível são satisfeitas externamente.

2.2 Teoria de Herzberg

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da universidade de Utah - USA) identificou duas classes distintas de fatores considerados importantes para a orientação do comportamento das pessoas no trabalho, a quem os chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Fatores higiênicos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo, tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação, não conseguindo sustenta-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados, por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos, eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos; evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Fatores motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, dependendo das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas são profundos e estáveis, quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas, porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

TABELA 01

FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVADORES, SEGUNDO HERZBERG 

FATORES QUE PREVINEM A INSATISFAÇÃO (HIGIÊNICOS)

FATORES QUE GERAM SATISFAÇÃO (MOTIVADORES)

SALÁRIO

REALIZAÇÃO

CONDIÇÕES DE TRABALHO

RECONHECIMENTO

RELAÇÃO COM PARES, COM SUPERVISOR E COM SUBORDINADOS

RESPONSABILIDADE

SEGURANÇA

PROGRESSO

POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO DA COMPANHIA

DESENVOLVIMENTO


2.3 Teorias x e y de Mc Gregor

O autor dessa teoria foi Douglas Mc Gregor, que após verificar a forma pela qual os gestores lidavam com seus subordinados, constatou que os mesmos tendem a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou idéias sobre os empregados

que podem ser basicamente ser divididas em dois grupos, pelos quais constituem assim duas visões diferentes, positivas e negativas.

De acordo com TEIXEIRA (1998) com a teoria X defende que:

  • As pessoas de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no se possível;
  • Por não gostarem de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas;
  • De modo geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades, procuram segurança e recompensas econômicas acima de tudo;
  • A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e são resistentes as mudanças;
  • Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objetivos da organização.

Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida na teoria X, a teoria Y defende que:

  • Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso;
  • As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na execução dos objetivos;
  • O grau de empenho das pessoas no cumprimento das tarefas da organização, depende geralmente da ligação "cumprimento dos objetivos / recompensas";
  • A generalidade das pessoas sob condições apropriadas está largamente dispersa pela população, não sendo apanágio exclusivo dos gestores.

Para Lemos (1999), muitas vezes as empresas definem sua filosofia em relação ao trabalho adotando a teoria X ou a teoria Y, sendo que estes fatores podem ou não ser determinantes da motivação do seu quadro funcional. Nas empresas que adotam a teoria X, a direção tem uma imagem negativa do quadro funcional; as decisões e as práticas administrativas também são negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem é positiva, o homem é acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se; as decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são positivas.

2.4 Teoria da Expectativa

Desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom, diferentemente das teorias das necessidades de Maslow e Herzberg que não tem em conta as diferenças individuais, essa teoria afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos, das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. Segundo CHIAVENATO (2000), essa teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir, onde para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar sua produtividade quando três condições se apresentam:

  • Objetivos pessoais do indivíduo: podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.
  • Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal, ou seja, produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.
  • Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Para TEIXEIRA (1998), Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo, ou seja, Motivação = Valência x Expectativa. Onde a Valência é a

intensidade da preferência individual de um resultado, sendo a Expectativa à probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado.

Assim, se para uma pessoa é indiferente atingir um determinado objetivo, a valência é zero, logo a mesma será negativa se a pessoa não prefere atingir o referido objetivo, gerando desta forma à falta de motivação. Ao contrário da valência positiva, que indica o desejo do indivíduo em alcançar um determinado resultado final, gerando desta forma motivação.

2.5 Teoria da Equidade

A teoria da Eqüidade é resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan R. Dalton, onde os autores defendem que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, estabelecendo como parâmetro as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes.

Segundo Stoner & Freeman (1999), O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teoria, As evidências indicam que o referencial é uma variável importante nesta teoria. Existem quatro pontos de referência que o funcionário pode usar na comparação:

  • Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa;
  • Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa;
  • Outro - interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa;
  • Outro - externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.

A falta de eqüidade na remuneração dos funcionários pode trazer sérios problemas, entre os quais estão: a diminuição dos esforços dos empregados, a falta de confiança no sistema, a desmotivação e assim como outros resultados. A ausência de justiça tende, portanto a afetar o comprometimento dos funcionários e causar problemas de desempenho para a organização.

De acordo com Stoner & Freeman (1999), Justiça é um conceito de domínio público, assim entendido, seu objeto é a estrutura básica da sociedade, conseqüentemente, a maneira como as organizações distribuem os direitos e deveres e como determinam as vantagens obtidas com a cooperação social.

Portanto, os conceitos de justiça e de eqüidade são relevantes na motivação dos empregados, não só do ponto de vista de recompensas financeiras, mas em relação a outras recompensas organizacionais. Pode-se dizer que se tem um perfeito equilíbrio entre os benefícios, quando a maioria dos empregados percebe que não há privilégios dentro do mesmo nível hierárquico e salarial, deste modo a equação da eqüidade está em equilíbrio.


CAPÍTULO III – Estudo de Caso

3.1 A Empresa

Com uma diversidade de produtos, tecnologia de ponta e excelência o atendimento, a Financeira Delta S/A é uma das empresas mais eficientes no mercado de crédito direto ao consumidor.

Atualmente a empresa conta com duzentos e cinqüenta e uma filiais, instaladas nas principais cidades e já possui mais de quatro milhões de clientes cadastrados, no segmento de veículos a Financeira Delta S/A se consolida como a número um do país. Além da tradição no varejo a empresa busca aperfeiçoar suas estratégias trazendo novidades que valorizam a relação com o cliente, traduzidas no constante desenvolvimento e aperfeiçoamento de seus produtos e serviços. Sendo neste cenário que a empresa se prepara para crescer ainda mais.

Neste momento as palavras chave são: expansão e sucesso, Fazendo parte de cada integrante da equipe personificar a vocação da Financeira Delta S/A, realizando o melhor atendimento, propondo soluções e alternativas para a realização dos sonhos e necessidades dos clientes.

O perfil de administração da Financeira Delta S/A destaca-se pela organização de suas respectivas áreas e funções dentro de um processo único, tendo como objetivo principal o atendimento e a superação das necessidades dos clientes. Essa é uma visão de administração por processos, na qual todas as atividades estão interligadas e são igualmente importantes, pois formam uma cadeia de interdependência onde o sucesso depende de todas as partes.

Desta forma, é importante que haja a segregação de funções: cada um deve desempenhar bem a sua parte, estar comprometido com as diretrizes da empresa e entender a sua importância como um todo. Cada equipe é responsável por uma fase do processo que, somadas de forma seqüencial, formam o resultado final nas linhas de negócio da empresa.

Para interligar as fases

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