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A Motivação nas Organizações

Autor:
Instituição: Faculdades Jorge Amado
Tema: Motivação

A Motivação nas Organizações


RESUMO

Mediante uma sociedade, onde as organizações estão passando por grandes transformações, a questão motivar pessoas está em alta, ou seja motivar é ter motivos. Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se comprometer, para quem quer vencer, para querer aprender, para se dedicar àquilo que faz, em busca de resultados. As organizações estão inseridas num ambiente caracterizado por fortes turbulências e mudanças constantes, surgindo à necessidade de se buscar soluções para aumentar sua eficácia e sobreviver no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Ciente deste contexto, a presente monografia, apresenta a motivação como um fator para o melhoramento do desempenho dos funcionários.


ABSTRACT

By means of a society, where the organizations are going by great transformations, the subject to motivate people it is in discharge, that is to say to motivate is to have reasons. To have reasons to work, to be devoted, to commit, for who he wants to expire, to want to learn, to be devoted to that that does, in search of results. The organizations are inserted in an atmosphere characterized by strong turbulences and constant changes, appearing to the need of looking for solutions to increase its effectiveness and to survive more and more in the market global and competitive. Aware of this context, to present monograph, it presents the motivation as a factor for the improvement of the collaborators' acting.


INTRODUÇÃO

Hoje nas empresas, para introduzir maior dose de motivação, é necessário e de grande importância o investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo.

O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e significados para os funcionários. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação.

Pessoas desmotivadas realizam suas tarefas com pensamento voltado para os problemas de suas casas, ou o que poderiam estar fazendo de melhor naquele momento. O funcionário satisfeito estará sempre motivado, aumentando sua produção e estará também, sempre interado entre as e a organização.

À medida que o nosso ambiente organizacional e as demandas impostas continuarem a crescer em complexidade e desafios as organizações particularmente as voltadas para a prestação de serviços, dependerão cada vez mais de um desempenho de alta qualidade em todos os níveis hierárquicos. Sendo assim, e indispensável a fundamentação da teoria motivacional nas empresas públicas ou privadas nas diferentes necessidades humanas.

O ambiente empresarial brasileiro, impulsionado pela adoção de uma abertura econômica e pelas exigências sociais, vem sofrendo aceleradas mudanças organizacionais. Em decorrência, os programas de Gestão da Qualidade e fabricação enxuta têm encontrado ampla repercussão, pois as empresas percebem que sem produtos que atendam de forma adequada os consumidores não sobreviverão.

Por outro lado, nesta pesquisa bibliográfica pode-se constatar que não são poucas as empresas que descobriram o fator humano, ou seja, passaram a considerar seus recursos humanos como diferencial competitivo. O desenvolvimento de metodologias que otimiza o potencial humano, tornando-o cada vez mais motivado e criativo, é básico paira a Gestão da Qualidade Total das empresas. Em empresas saudáveis e modernas, os funcionários trabalham com alegria e estão sempre de bem consigo, com a vida e com os demais. Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços, se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida e satisfação no seu local de trabalho. Essas empresas já descobriram que o homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável para o sucesso de todo e qualquer negócio.

O desafio atual também é participar, compartilhar, criar e dar tempo ao processo de adesão às idéias e sentimentos que envolvem as pessoas diante de suas tarefas.

Trabalhos em equipe supõem energia para aceitar e conviver com as diferenças individuais de cada componente do grupo. É necessário permitir/se ver esta questão como algo que enriquece. Não como um problema, mas urna oportunidade para o desenvolvimento.

As empresas também deverão treinar e desenvolver seus funcionários, pois estarão cumprindo uma obrigação moral de contribuir para o crescimento e o bem-estar das pessoas e da sociedade na qual estão inseridas, exercendo suas atividades. A qualidade de serviços e produtos das empresas é o resultado da qualidade de vida das pessoas e, as habilidades que o mercado de trabalho atual exige vão desde liderança, criatividade, visão, resultados, atualizam à atitudes, com pessoas capazes de assumir riscos e implementar as mudanças necessários.

A falta de motivação é um sério problema que causa a baixa produtividade das empresas. Qual o motivo dessa falta de motivação e como manter a motivação dos colaboradores? E até que ponto a motivação está relacionada com o desempenho dos colaboradores?


1. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

A integração e a produtividade são desafios difíceis e até impossíveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo.

O ponto de partida para estudarmos a integração e a produtividade da força de trabalho é a motivação do trabalhador analisada no contexto global e não como simples manifestação da personalidade.

A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, no ambiente externo e na própria situação do país e do mundo.

A motivação é um estado de espírito positivo que permite ao indivíduo a realização de tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial.

Segundo Aquino, é a gasolina interior para enfrentarmos os desafios da função e da organização.

"É a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados". (Aquino, 1970, p. 239)

A preocupação com a motivação funcional é antiga. Começou a partir dos estudos de Elton Mayo. Eles atestam o desejo da convivência por parte dos operários de participara de grupos informais, agradável e propícios à resolução de seus problemas.

Segundo MAXIMIANO (1995, p. 318):

A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa em disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e da prestação de serviços.

As conclusões de Mayo retratam bem o trabalhador brasileiro, pois estes são sensíveis e emotivos, já que valorizam a convivência entre os colegas.

De suas experiências, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. (Aquino, 1970, p. 239)

A partir de Mayo, outras pesquisas foram realizadas com o objetivo de analisar os efeitos de supervisão na conduta dos colaboradores, pois a maneira e o estilo de um líder conduzir sua equipe tem enorme influência no desempenho dos colaboradores e na busca de resultados.

Os colaboradores brasileiros carecem de participação, por razoes psicológicas e históricas, pois há muito tempo vêm se submetendo a um regime autocrático e centralizador de trabalho.

Atualmente, apesar de estar ainda caminhando para valorizar o ser humano, verificamos a preocupação de algumas empresas com o relacionamento entre o operário e o supervisor.

Um dos estilos de maior efeito na motivação e na produtividade no trabalho é o participativo, isto é, possibilidade do empregado de colaborar, de participar, de se sentir alguém dentro da engrenagem organizacional e não uma simples peça do sistema.

A motivação no trabalho não implica apenas a influência do ambiente organizacional, o ambiente externo. Os fatores individuais e de personalidade também são importantes.

É fundamental também o conhecimento do perfil do trabalhador e das situações concretas de vida, sob as quais vive. Por isto é necessário a realização de uma pesquisa motivacional, para que os estímulos não sejam concedidos a partir de pressupostos tradicionais.


2. FORÇAS MOTIVACIONAIS

O indivíduo tende a desenvolver suas forças motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive, de maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.

Há forças motivacionais dominantes no indivíduo e que demonstram a importância da motivação.

2.1. Motivação para a Realização

É um impulso para vencer desafios, avançar e crescer na busca de seus objetivos. A realização é importante em si mesma, independente que possam acompanha-las.

Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e presidente do time de basquete muitas vezes campeão mundial "Boston" tinha uma única resposta simples quando lhe pergutavam como motivava seus jogadores. Recorria ao orgulho pela excelência, ao orgulho de fazer parte do maior time do mundo, era desafio de procurar e a alegria de usar o anel de campeão como símbolo da realização coletiva do grupo. (Davis e Nenstron, 1992, p. 48)

2.2. Motivação por Afiliação

É um impulso para relacionar-se eficazmente com as pessoas.

As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando são elogiadas por atitudes favoráveis e cooperação. Elas tendem a escolher amigos para estarem a sua volta. Experimentam satisfação interior quando estão com amigos e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.

2.3. Motivação para a Competência

É o impulso para realizarem o trabalho de alta qualidade. Os colaboradores motivados pela competência do domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução de problema e esforça-se em ser inovadores. O mais importante é tirar proveito das próprias experiências.

Por exemplo, uma estilista que se sente bem consigo mesma quando recebe o reconhecimento dos outros ao criar um excelente desenho. Entretanto, deixa seu supervisor furioso quando não atende seus prazos e antagoniza-se com seus colegas de trabalho, uma vez que não consegue interagir com eles.

De modo bastante claro, sua orientação para a competência é mais forte do que sua necessidade de afiliação.

2.4. Motivação para o Poder

É o impulso para influenciar pessoa e situações. Por sua vez, querem criar um impacto em suas organizações e assumem riscos ao fazê-lo.

As pessoas se tornam excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar de poder pessoal.

O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de seus colaboradores no trabalho. Podendo lidar com cada colaborador de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em cada caso.


3. TIPOS DE NECESSIDADES

Existem várias formas de classificar as necessidade humanas:

Necessidade básica ou primária - incluem alimento, água, sexo, repouso, ar, e uma temperatura agradável. Nascem dos requisitos da vida e são importante para a sobrevivência da espécie humana. Variam de intensidade de pessoa para pessoa.

Necessidades sociais/psicológicas ou secundárias -representam a necessidade da mente e do espírito em lugar das necessidade físicas orgânicas. Desenvolvem-se na medida em que as pessoas amadurecem. Por exemplo: rivalidade, auto-estima, sendo de dever, auto-confiança, dar, fazer parte do grupo e aquelas que complicam os esforços da administração em favor da motivação.

3.1. A Hierarquia de Necessidade de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco níveis. São elas: físicas, de segurança (chamadas de ordem baixa), sociais, estima e auto realização (chamadas de ordem mais alta).

Necessidades de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivência básica. As pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades fisiológicas, mas tão logo estas são satisfeitas, irão querer satisfazer outras necessidades.

Um dos empregados tentava obter segurança usando suas horas extras para escrever longos relatórios sobre controles de linhas analógicas com objetivos de garantir que fosse considerado especialista tão importante nesse campo, que a companhia não pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, freqüentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitação e suas aplicações, o que era tido como uma nova área de produto para companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande conhecedor do novo equipamento de controle.

Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem também diferentemente sob as mesmas circunstâncias com relação às mesmas necessidades. (Davis, 1992, p. 52).

Necessidades de nível mais alto - há três níveis de necessidades de alto nível. O terceiro nível diz respeito ao amor, à participação e ao envolvimento social. O quarto nível incluí aquelas necessidades que abrangem a auto-estima e o reconhecimento do valor pessoal. O quinto nível, é constituído pela auto-realização, o que significa vir a ser tudo aquilo de que a pessoa é capaz, servindo-se das próprias habilidades com plenitude e ampliando talentos ao máximo possível.

Will Steger, um rude amante da natureza liderou um grupo de aventureiros em trenós puxados por cães até o pólo norte sem reabastecimento durante uma viagem de cerca de mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de água que deveriam ser atravessados; era também fisicamente exaustivo um pacote de suprimentos pesava 650 quilos cada um e deveria ser descarregado e carregado várias vezes, à medida em que o grupo encontrava dificuldades com o terreno. A viagem ernocionalmente desgastante (devido ao medo de acidentes, à escassez do alimento, à carência de sono e ao frio intenso). Quando os seis membros do grupo chegaram ao seu objetivo, eles estavam exultantes, pois sabiam que haviam usado seus recursos tanto pessoais quanto grupais até seu limite máximo.» (Davis, 1992, p. 52).

As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão completamente satisfeitas, porque as pessoas estão querendo sempre mais.

Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os executivos procuram novo símbolos de status e os exploradores buscam novas e mais exigentes aventuras a serem perseguidas. As implicações disso no campo da administração são as seguintes: a necessidade de satisfação é um problema bem contínuo para as organizações. O fato de se atender uma necessidade particular hoje, não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida. (Davis, 1992, p. 53).

3.2. Os Fatores de Herzberg

De acordo com Herzberg, há dois fatores diferentes que influenciam a motivação. O modelo de Herzberg, se divide em dois fatores: de manutenção e o motivacional.

Os fatores de manutenção estão relacionados ao contexto do trabalho, porque estão mais ligados com o ambiente que envolve o funcionário. Ele mostra que os empregados estão primária e fortemente motivados por aquilo que fazem para si mesmo.

Esses fatores poderosos em criar insatisfação são também chamados de fatores higiênicos, porque são necessários para manter um razoável nível de motivação entre os empregados.

Os fatores motivacionais, de satisfação, estão relacionados ao trabalho em si, realização, responsabilidade, crescimento, reconhecimento.

Este modelo reduz, de forma aguda o impacto motivacional aparente do salário, status e relacionamento com as pessoas, uma vez que esses sejam identificados como fatores de manutenção.

O modelo favorece uma distinção entre os fatores de manutenção que são necessários mas não suficientes e os fatores de manutenção que têm o potencial de aumentar o esforço do empregado.

Ele desfez a visão tradicional, afirmando que certos fatores de trabalho tem o poder principal de insatisfazer os empregados somente um sentimento neutro. Estes fatores não podem ser considerados como fortemente motivadores.

Para Herzberg, políticas de benefícios e de pessoal são fatores de manutenção.

Os fatores motivacíonais tais como, a realização e a responsabilidade estão diretamente relacionados com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e o crescimento estão por ele assegurado.

Os fatores motivacionais estão centrados em sua maior parte no trabalho; eles estão ligados com o conteúdo do trabalho.

Os fatores de manutenção estão principalmente relacionados ao contexto do trabalho, porque estão ligados com ambiente que envolve o trabalho.

Os administradores deveriam reconhecer que o modelo evidencia apenas uma tendência geral, uma vez que, nenhum fator é totalmente unidimensional em sua influência para um grupo específico de empregador.

Conseqüentemente um gerente deve ainda avaliar particularmente cada resposta do empregado aos diferentes fatores envolvidos.

A diferença entre o conteúdo do trabalho e o contexto do trabalho é bastante significativa. Ela mostra que os empregados estão primária e fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu próprio comportamento, eles se acham fortemente motivados. (Davis, 1992, p. 54).

3.3. Fatores Intrínsecos

São as recompensas internas que sente a pessoa quando ela desenvolve um trabalho. Assim existe uma ligação entre o trabalho e as recompensas.

3.4. Fatores Extrínsecos

São recompensas externas que ocorrem fora do trabalho, oferecendo satisfação indireta no momento em que o trabalho está sendo feito. Exemplo: planos de aposentadoria, assistência médica, férias.

Apesar das criticas, o modelo fornece uma distinção entre os fatores de manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem potencial de aumentar o esforço do empregado.

3.5. Modelo ERC de Aldefer

É baseado em modelos anteriores de necessidades, (principalmente de Maslow) e procurando superar as falhas destes modelos, Clayton Aldefer, propós uma hierarquia modificada de necessidades que apresenta três níveis: existência, fisiológicos e de segurança.

Finalmente, uma vez que os dois primeiros níveis são um tanto limitados em suas demandas por satisfação, as necessidades de crescimento são, não somente ilimitadas, mas também, na realidade, despertadas um pouco mais cada vez que algum grau de satisfação for atingido.

Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança, salário, condições físicas do ambiente de trabalho, segurança no cargo, planos de benefícios relacionam-se com esta categoria de necessidade.

Necessidade de relacionamento — Envolvem ser compreendido e aceito por pessoas acima, abaixo e colaterais do empregado no trabalho.

Necessidades de crescimento — Envolvem tanto o desejo de auto-estima, como de auto-realização.

O diálogo entre o presidente e a assistente administrativa descrito no início, pode ser estruturado segundo o modelo ERC de Alderfer. O presidente pode primeiro querer identificar qual o nível que parece dominar os pensamentos da assistente naquele momento e qual o nível ou níveis que parecem estar satisfeitos. Por exemplo, uma grande disparidade entre seus salários poderia levá-la a frustra-se com relação às necessidades de existência, apesar de um plano objetivo e significativo de salário. Ou a não imersão dela em seu trabalho durante longas horas e o problema das constantes viagens poderiam ter comprometido suas necessidades de relacionamento. Finalmente, presumindo que a assistente tivesse dominado todas as atuais atribuições de seu cargo, poderia estar então experimentando a necessidade de desenvolver suas capacidades e crescimento em outras áreas. (Davis, 1992, p. 56).

O modelo de ERC não assume com rigor uma progressão de nível para nível. Pelo contrário, aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos a qualquer momento. Sugere também que uma pessoa insatisfeita em qualquer nível um dos dois níveis mais altos pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo.

Enquanto Maslow e Aldefer centram-se nas necessidades internas do empregado, Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para que a satisfação de necessidades aconteça.

Maslow e Herzbeg, sugerem que nas sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfaz suas necessidades de ordem mais baixa, estando então motivados, principalmente por necessidades mais altas ou reais fatores de motivação. Aldefer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades do relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas necessidades de existência.

Enfim, os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, será necessário descobrir qual a verdadeira necessidade particular de cada empregado naquele momento.


4. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Segundo BERGAMINI (1997, p. 19):

Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente.

Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso no próximo século. E, como a transformação das pessoas dá-se através da educação, o desafio é principalmente de educação e reeducação de todos os níveis e grupos dentro das empresas.

Os processos modernos alavancam fortemente as competências individuais das pessoas que os executam. Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam com a capacitação de pessoal, depois passaram a valorizar o treinamento do pessoal operacional, inclusive como recurso para a redução de erros e de custos de produção e, mais recentemente, têm passado a se preocupar com a capacitação do pessoal que gerencia os seus recursos e produz através desses mesmos recursos.

Por outro lado, a capacitação do pessoal geralmente se deu de maneira pontual, freqüentemente fora do ambiente de trabalho e com pequena abrangência. O que se exige hoje é a capacitação pelo aprendizado continuo, incorporando a experiência e os novos conceitos às pessoas e ao "Know-how" da empresa de maneira permanente.

Praticamente todos nós formos aos poucos aprendendo e incorporando princípios e conhecimentos que não funcionam mais. Há trinta ou quarenta anos atrás, as pessoas passariam a sua vida profissional aprendendo e utilizando um único conjunto de conhecimentos e técnicas e as novas técnicas seriam ensinadas para a geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e conceitos muda várias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional.

Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em função de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar eficazmente em grupos não é intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, empregamos e dotamos as pessoas de novos conhecimentos e habilidades, novos comportamentos, desde a compreensão de processos inteiros até a solução de problemas e a demonstração de iniciativa. Precisarão, também, aprender a trabalhar em grupos de maneira mais eficaz possível.

Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam das formas tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto, eles precisam de técnicos e orientação, que, infelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais não está preparada para prover. Assim, além de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores para desafios que eles ainda estão começando a enfrentar.

A transformação dos empregados não será automática, rápida, e nem mesmo fácil. Ela desafia um século de tradições e requer que a organização vá contra a corrente da nossa cultura contemporânea. Em princípio, a agenda de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui:

Estamos assistindo a uma montagem de uma democracia de mérito, observando as empresas que baseiam seu sucesso na atração, seleção e manutenção de quadros compostos quase que exclusivamente por pessoas brilhantes.

No decorrer da existência humana, a visão de trabalho foi se alterando, delineando o perfil desejado para atender a sociedade. É preciso entender a visão histórica do que é trabalho, para quê se trabalha e por que se trabalha afim de fazer uma análise do Comportamento Humano nas Organizações. É preciso ter uma visão macro, para se evitar algum viés que venha a distorcer esta análise. Portanto entender o Comportamento Humano nas Organizações parte do entendimento do que é o trabalho.

Conclui-se, através da visão de teóricos que trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social, que sofre influência oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção, portanto os conhecimentos oriundos da Sociologia são fundamentais para explicar esses grupamentos que se constituem em microssociedades, onde se desenvolvem comportamentos peculiares que fazem surgir novas crenças e valores, implicando em mudanças significativas nas condutas e reações dos grupos e dos indivíduos que os compõem.

O trabalho além do aspecto individual de auto-realização, é também fundamental para que se efetive os processos de estratificação e mobilidade social. Portanto vê-lo somente no aspecto trabalhador / trabalho é enveredar-se em uma visão simplista e ingênua. Assim como vê-lo somente do lado Psicológico também o é. Ver este aspecto é saber que o trabalho pode provocar diferentes graus de motivação no homem, desde ótimo a péssimo. Estar satisfeito não é sinônimo de estar motivado.

A relação do homem com o trabalho pode ser de coação (manipulação) ou de comprometimento dependendo de como se trabalha suas necessidades básicas.

Portanto a relação do homem com o trabalho é permeada por fatores intrínsecos e extrínsecos ao trabalhador. Esta relação caracteriza e dinamiza o trabalho humano.

Segundo BERGAMINI (1997, p. 23):

Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.

Tendo em vista que é nas organizações que as pessoas passam maior parte de seu tempo, é óbvio concluir que trabalhar não pode ser um ato mecânico.

Quem perde com isso? A organização, enquanto empregados, porque deixa de ter uma produtividade maior e o empregado porque fica "doente" por ter sua auto-realização desrespeitada e mutilada.

Portanto o ambiente organizacional afeta a personalidade dos indivíduos. É preciso que este seja sadio. Para tal faz-se necessário, administração centrada no indivíduo. O que não é tão fácil de ser vivenciado, pois interfere na relação de dominador e dominado tão comodamente assumida por nós. Tornar o indivíduo "maduro" requer quebrar paradigmas internos e externos.

O Comportamento Humano nas empresas é mais saudável quando há consonância dos objetivos, metas e finalidade organizacional com os valores e normas grupais. O equilíbrio organizacional depende do equilíbrio dos indivíduos e das relações estabelecidas entre estes e as organizações. É preciso repensar o paradigma de causa e efeito (cartesiano) que valoriza partes em detrimento do todo. É preciso aprender a visão sistêmica.

O indivíduo entra na empresa e através das "trocas" sociais vai incorporando valores do grupo e das organizações.

As relações estabelecidas no ambiente de trabalho nos leva a crer que a conduta é caracterizada por um conjunto de condicionamento e aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As experiências fora da empresa, a classe social e a categoria profissional a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ação do indivíduo.

Portanto a ação do homem é o resultado de suas vivências sociais, desde o nascimento que irão interferir na formação de seu caráter, bem como de sua personalidade.

As pessoas são fundamentalmente diferentes. Uma proposta empresarial que se situa na visão do homem, tem notória probabilidade de eliminar conflitos/competição. Tendo em vista que irá criar valores como cooperação, comprometimento, alavancagem.

Para isto, é preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do indivíduo. Se este gerar insatisfação, surgem os conflitos. A conseqüência disto é o stress individual e organizacional.

Esta insatisfação é reduzida a índices baixos, quando o enfoque organizacional é para o indivíduo. A qualidade de vida passa a ser uma das principais metas para que se atinja a missão da empresa. É preciso rever a relação de poder/autoridade.

Por quê? Porque o poder mal utilizado leva a falta de participação quanto a tomada de decisão inerente ao processo de trabalho. O homem age como máquina, sem criatividade.

A forma de expressão do poder não é o único vilão, que gera insatisfação, é preciso rever a satisfação do cargo, e a valorização do trabalho.

Para que o Homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento organizacional, é preciso que acreditemos que o homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem do que poderia ter.

Portanto o trabalho deve proporcionar o desenvolvimento abrangente do ser humano, além do aspecto profissional deve vê-lo numa perspectiva integrada, se assim ocorrer o clima organizacional será sadio, porque os envolvidos são sadios, isto é, a motivação, os padrões de comunicação, os estilos de liderança, os padrões de desempenho estão a serviço da qualidade de vida. Esta visão só será completa, se além do social, considerarmos o homem como ser político.

No convívio social o homem traz sua individualidade, suas experiências pessoais. É o fator político que irá mobilizar o individual para o grupal, oportunizando o exercício da cidadania, onde os trabalhadores exerçam seus direitos e responsabilizam-se por seus deveres e atos.

Ao se pensar em uma organização sadia, com colaboradores motivados, idealizamos aquela onde cada empregado trabalha feliz porque não há excesso de burocracia, há total valorização do ser humano, pois ele é consultado nas decisões, tem autonomia e a gestão é participativa. Nesta organização, a missão organizacional é clara e do conhecimento de todos, portanto ao surgirem problemas as causas são logo reconhecidas e atacadas. Podemos dizer que nesta organização com este tipo de cultura, o clima que surge desta sinergia de pessoas felizes torna esta organização diferente das demais. Concluindo as relações sociais e administrativas que ocorrem nas organizações e a forma como estas relações ocorrem determina a cultura e o clima da organização nos permitindo fazer um diagnóstico de como os indivíduos, os grupos e as organizações se situam.

É fundamental estarmos atentos na forma como o empregado se sente no ambiente do trabalho. Suas atitudes e como conseqüência a forma de agir serão fruto de sua motivação, de seu interesse. Portanto é preciso investir no desenvolvimento dos recursos humanos.

Pelo fator do homem ser um Ser Social, suas atitudes são fruto de suas relações psicossociais. Ao interagir vai construindo valores, crenças, sentimentos, pensamentos cognições e tendências a reação. Ao receber estímulos do meio, sua resposta terá como carga estas vivências. Toda ação humana provém de sua atitude diante do fato em questão.

A atitude influencia na resposta, bem como na seleção (motivação) de fatos que merecem consideração para que se tenha consistência interna, isto é, ser coerente com a grade de valores, crenças.

Segundo BERGAMINI (1997, p. 23):

As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a suposição de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário, ele realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do significado que cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.

O homem como ser social, ser de relações sociais, está em permanente movimento. Está sempre se transformando apesar de aparentemente se manter igual. O mundo interno se alimenta de conteúdos do mundo externo como as relações com ele. Para entendermos esse homem, não podemos nos limitar a falar de papéis sociais, atitudes, percepção. É preciso considerar novos conceitos como: atividade (forma de apropriação do mundo), consciência (forma como se relaciona com o mundo objetivo) e identidade.

A condição estática dos conceitos pode atrapalhar a clareza da visão do que é o comportamento humano. O comportamento não é sinônimo de atitude esta é a tendência a reação.

Na relação de trabalho, é preciso proximidade das chefias com os funcionários, pois só observar a execução da tarefa, não garante conhecermos a satisfação ou não do funcionário frente ao trabalho executado.

O homem pode executar um trabalho bem, motivado pela necessidade de segurança, isto não pode nos levar a concluir que ele tenha um significado positivo do trabalho. A observação de comportamento é factível de falhas graves. E preciso conhecer as atitudes frente ao trabalho para que se possa agir acertadamente. O homem no trabalho está exposto a várias situações que podem gerar dissonância cognitiva e que por não se resolverem retardam o Desenvolvimento Organizacional uma vez quer os conflitos subjacentes interferem na qualidade de vida dos trabalhadores. A falta desta clareza nos leva a lembrar que os indivíduos no trabalho podem cumprir papéis profissionais totalmente desvinculados de suas atitudes.

Para se aumentar a produtividade é preciso rever esta questão. Como o empregado percebe o seu trabalho? É compatível com a visão do seu grupo de trabalho? Qual o seu papel profissional? Que característica deve ter para ocupar o cargo? Se estas informações e outras não estiverem claras o empregado terá uma atitude apática em relação ao trabalho. Ao proceder corretamente os "chefes" reconhecem a diversidade humana, mas padronizam os papéis. Os fatores sociais, bem como os psicológicos podem dificultar o trabalho. Mas, o homem aos poucos vai se adaptando ou desadaptando graças nos "feedbacks" sobre seu comportamento.

Portanto a forma como os executivos encaram os seres humanos é fundamentalmente para a qualidade e a produtividade.


5. MOTIVAÇÃO E O DESEMPENHO DOS COLABORADORES

A motivação está diretamente relacionada com o desempenho dos colaboradores. Ou seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor será o seu desempenho.

As pessoas motivadas são importantes para as organizações, pois são responsáveis pela produtividade.

Quanto mais o colaborador se sente motivado maior é a produtividade. E quanto maior é a complexidade da atividade realizada mais cresce a diferença.

Motivação é uma das poucas palavras que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de qualquer firma, em qualquer hierarquia - do auxiliar a presidência. A motivação de uma pessoa depende diretamente da força de seus motivos para enfrentar ou não as batalhas por esta ou aquela conquista.

Os objetivos, por sua vez, como "prêmios" esperados para os quais os motivos se dirigem. E não somente prêmios financeiros, como maior salários ou gratificações, mas também prêmios intangíveis como elogios, reconhecimento ou poder.

Os administradores que conseguem motivar os funcionários muitas vezes estão dando um ambiente em que os objetivos adequados (incentivos) estão disponíveis para a satisfação das necessidades profissionais de seus colaboradores.

Percebe-se, portanto, que a função de um gerente nem sempre é o de estabelecer objetivos para seus subordinados. Pelo contrario, muitas vezes, é possível aumentar a produtividade dos funcionários possibilitando a eles um ambiente de diálogo, onde a participação no estabelecimento de seus objetivos é exigida.

Quando há esta participação, as pessoas tendem naturalmente a uma dedicação proporcionalmente muito maior do que se o gerente tivesse estabelecido sozinho todos os objetivos de seus colaboradores.

Contudo, é importante alertar que, muitas vezes, são estabelecidos objetivos finais e os subordinados são julgados somente pelos triunfos desses objetivos. Por exemplo, foi solicitado a um grupo de funcionários da contabilidade um levantamento para apurar os custos operacionais.

Após incansáveis dias de trabalho árduo, a equipe não conseguiu efetuar o levantamento solicitado. De uma maneira geral, o resultado é que o gerente da área repreendeu os funcionários, dizendo que os mesmos "têm que dar um jeito".

Se esse comportamento gerencial se mantém, há uma possibilidade muito grande da equipe desistir de realizar um bom trabalho e preparar um levantamento irreal, somente para satisfazer o ego do gerente.

O que a gerência esqueceu nesta situação é que, muito embora a equipe não tenha conseguido completar o levantamento, ela descobriu inúmeras falhas na apuração dos custos e mais, sanou quase todas tomando grande parte das informações mais confiáveis.

Neste exemplo, o simples criticar (ainda que o objetivo final não tenha sido atingido) pode, em vez de melhorar a produtividade da equipe, piorar sensivelmente o seu desempenho, diminuindo o nível de motivação dos funcionários.

Segundo a teoria "Behaviorista" uma pessoa tende a repetir um comportamento que lhe tenha trazido, de alguma forma, satisfação de uma ou mais de suas necessidades básicas (alimentação, afeto, reconhecimento profissional, projeção social, estabilidade financeira, entre tantas outras).

Segundo os comportamentalistas afirmam é que devemos utilizar o "Reforço Positivo" ao invés de "Crítica Destrutiva". Desta forma todas as vezes que um colaborador emitir um comportamento positivo em relação às suas atividades ou em relação ao crescimento da empresa, ele deve receber um Reforço Positivo, seja através de elogios, gratificações ou qualquer coisa que satisfaça alguma necessidade deste colaborador.

Esse reforço deve vir logo após a realização de um bom trabalho, pois, o reconhecimento imediato é altamente positivo. A realidade é que devido a ausência de poder, o gerente tem a oportunidade trabalhar com o seu colaborador na maneira mais madura e profissional, isto é, motivando-o a fazer algo ao invés de puni-lo pôr não ter feito.

Atualmente, a imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes mudanças que se processam caracterizam o ambiente em que a empresa atua.

Não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam através dos tempos de maneira quase imperceptível.

No entanto, a organização empresarial está aí, enfrentando esse ambiente, interagindo com ele e recebendo o impacto dessas mudanças e das incertezas decorrentes.

Essa visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o negócio na sua dimensão presente, nas suas interações com as variáveis do ambiente, porém, tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas demandam obrigatoriamente revisões e atualizações constantes do ambiente organizacional e a implantação de ações criativas e inovadoras que assegurem qualidade, rapidez, credibilidade e competitividade.

É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, pois o fator humano, neste contexto, constitui a força vital para a realização do empreendimento empresarial.

Toda essa movimentação da empresa para manter-se atualizada e bem sucedida é resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas. E decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apoia-se fundamentalmente na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho.

Portanto, a preocupação permanente com o desempenho humano e como tomá-lo mais eficaz na obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima para o aumento da produtividade, objetivando o retomo rentável e a participação no sucesso do negócio. Como conseqüência, as diretrizes para a formulação e implantação do processo de Avaliação do Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa.

Assim, toma se cada vez mais freqüente o interesse da Alta Administração pela Avaliação de Desempenho como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados.

Tendo em vista a importância do desempenho humano para a produtividade da organização e, estando o desempenho humano diretamente relacionado com a motivação, iremos nas páginas seguintes fazer uma breve abordagem sobre o processo de avaliação de desempenho, pois, tendo os colaboradores motivados, surge a necessidade de avaliar o desempenho para termos noção do desempenho de cada colaborador e podermos tomar atitudes corretivas.

Para realizar seus objetivos, uma empresa, utiliza vários recursos: financeiros, tecnológicos, matéria-prima, processos de produção e de vendas, marketing etc. No entanto, tais recursos por si só não garantem o alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os manipulam, porque representam meios de trabalho.

É das pessoas que vêm a ação, a criatividade, o desempenho e conseqüentemente as decisões de como usar tais recursos. Se as pessoas falham na sua utilização, no processo de tomada de decisões e na execução das atividades, os resultados esperados estarão comprometidos.

Por outro lado, a competência pessoal não se esgota no saber usar esses recursos, e sim em saber correlacioná-los com a visão do negócio, a visão do mercado, a satisfação do cliente e com a orientação para resultados.

A gerência do desempenho é muito importante para a empresa pois:

Segundo CHIAVENATO (1999, p. 188):

Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários. E épocas passadas de estabilidade e permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita através de esquemas burocráticos rotineiros. (...) Com os novos tempos de mudança, transformação e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.

A sistematização da Avaliação de Desempenho visa dotar a empresa de uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado para conduzir de uma forma mais eficaz a gestão do desempenho na busca da motivação, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho.

E, continua CHIAVENATO (1999, p. 189):

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização.

Não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram alcançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos. Isto requer a definição antecipada do desempenho desejado, análise das possibilidades profissionais dos empregados para se desincumbirem bem de suas tarefas, desenvolverem suas habilidades necessárias, assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.

É esse processo que dimensiona o campo de atuação da Avaliação de Desempenho, destacando-se quatro pontos básicos:

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