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A Política de Qualidade como Estratégia em Cenários Competitivos

Autor:
Instituição: FACULDADE NOVO MILÊNIO
Tema: Monografia de MBA:

Monografia de MBA: A Política de Qualidade como Estratégia em Cenários Competitivos

Faculdade Novo Milênio
2008

Sumário:

1 - Introdução

1.1 - Justificativa
1.2 - Delimitação
1.3 - Problema de Pesquisa
1.4 - Objetivos

2 - Estratégias

2.1 - Conceituando Estratégia

3 - Cenários e Vantagens Competitivas

3.1 - Atitudes Tradicionalistas
3.2 - Atitudes Pragmáticas
3.3 - Atitudes Estratégicas
3.4 - Mentalidade Estratégica

4 - Barreiras de Implementação de uma Estratégia

5 - Qualidade

5.1 - Conceito e Evolução da Qualidade
5.2 - Gestão da Qualidade
5.3 Certificação Norma NBR ISO9001/2000

6 - Estudo de Caso: Grupo Empresarial Centúria

6.1 - Principais Ferramentas e Termos Empregados no Sistema de Gerenciamento da Qualidade
6.2 - Objetivos da Política da Qualidade Centúria
6.2.1 - Missão, Visão e Valores
6.3 - Processo de Treinamento baseado nas Normas ISO
6.4 - Ciclo PDCA de Controle de Processos

7 - Conclusão

8 - Referências

9 - Anexos

 

1 - INTRODUÇÃO

Este trabalho busca apresentar a estratégia como suporte para tomada de decisões em cenários competitivos. Através dos dados e das informações necessárias existentes no mercado, com tais informações as organizações poderão conseguir o conhecimento para enfrentar o mercado competitivo atual.

Verifica-se que a estratégia é um conjunto de normas e regras para uma tomada de decisão que visa à orientação do comportamento organizacional das empresas. Nessa ótica, entende-se que as estratégias conduziram as atividades do dia-a-dia da organização em busca do seu sucesso.

É importante comentar que o processo de formulação de uma estratégia não significa que a empresa conseguira uma resposta, ou melhor, um crescimento imediato, a estratégia deverá ser planejada, orientada, controlada e avaliada para verificar o crescimento das suas atividades. Nesse caso a abordagem do PDCA ou nos dias atuais do POCA, conforme novos autores utilizam o “descrever por orientar”.

Observa-se que, para competir nos dias atuais é necessário ter um diferencial competitivo, e as certificações de qualidade dão ao mercado uma visão de melhoria nas atividades organizacionais.

Com esse entendimento as certificações visam diferenciar as organizações. Mais vale lembrar que ao se certificarem, todas as organizações criam um meio de trabalho por normas e procedimentos de serviços. Sendo o seu diferencial as pessoas que nela atuam.

Ao abordarmos a estratégia e a qualidade como ferramenta gerencial para se diferenciar e para competir no cenário capixaba, necessitamos nesse caso de entender as reais necessidades organizacionais. Sendo assim, estaremos apresentando o grupo empresarial Centúria. A empresa mostrara a oportunidade de se diferenciar das outras empresas do mercado, utilizando uma gestão de qualidade focada na necessidade do seu cliente e na sua visão institucional.

Observa-se que a visão de uma organização é revelar o que ela será no seu futuro, verifica-se assim que é a razão do seu existir ou a sua projeção para o seu futuro. O investimento em qualidade deve ser convertido em vantagem competitiva, pois se o consumidor (mercado) nos dias atuais exige das organizações produtos e serviços sem falhas, uma empresa de prestação de serviço deve ter uma estrutura bem definida e com atuação de profissionais qualificados nos seus setores de inteligência e qualidade.

Sendo assim esse trabalho será apresentado da seguinte forma:

Em um primeiro momento será apresentado à justificativa, objetivos e metodologia do trabalho.

Já no segundo momento, será abordado o tema estratégia e suas definições.

Logo após no terceiro capitulo do trabalho, será apresentado o tema cenários e vantagens competitivas.

Apresentaremos posteriormente as barreiras existentes na implantação de uma estratégia.

No quinto momento será abordada a qualidade como ferramenta de crescimento e sustentabilidade organizacional.

Fechando o trabalho será apresentado o estudo de caso do Grupo Empresarial Centúria, apresentando as suas estratégias, e a sua visão no cenário competitivo atual, será abordado também as barreiras existentes no ramo empresarial da organização.

1.1 - JUSTIFICATIVA

Para se diferenciar no mercado, é necessário ter qualidade e com isso apresentar algo que satisfaça ao seu cliente, e o emprego de estratégias focando o seu cenário externo é de grande necessidade para a sua sobrevivência no mercado competitivo e dentro das políticas de qualidade, uma das maiores ou se não a melhor ferramenta para competitividade é atuar corretivamente e preventivamente.

Nesse sentido, este trabalho se justifica em apresentar as estratégias de uma organização com a utilização de uma política de qualidade focada no cliente como ferramenta de crescimento dos setores e dos serviços prestados pelas organizações.

Observa-se que a importância de se descrever como a inteligência pode auxiliar as organizações a desenvolver a melhoria dos seus processos se dá no momento em que o mercado está cada vez mais competitivo.

1.2 - DELIMITAÇÃO

Este trabalho delimita-se a estudar as estratégias empresariais focadas na área de qualidade.

Nota-se que os setores de inteligência são de grande importância tanto para a melhoria dos processos organizacionais, quanto para o fornecimento de dados úteis para a geração de novos conhecimentos e, sobretudo, para o estabelecimento de cenários e estratégias de atuação na área operacional e de qualidade.

1.3 - PROBLEMA DE PESQUISA

Este trabalho busca responder a seguinte pergunta: Como se diferenciar no mercado utilizando de estratégias de qualidade, para superar os seus concorrentes?

1.4 - OBJETIVOS

1.4.1 - Objetivos Gerais

Este trabalho tem como objetivo, abordar a estratégia para definição dos objetivos organizacionais para a implantação de uma política de qualidade. Apresentando assim os motivos existentes no mercado para criação e implantação de uma política de qualidade.

 

Capitulo II

2 - ESTRATÉGIA

2.1 - CONCEITUANDO ESTRATÉGIA

Observa-se com maior freqüência das interrupções dos ambientes de negócios nas organizações, a partir dos anos 50, o uso da palavra estratégia na prática da administração começou a acontecer com mais intensidade, o conceito de estratégia tornou-se importante e entrou no vocabulário das empresas.

Entende-se que o conceito de estratégia é amplo e apresenta variações que vão desde um preciso curso de ação até um complexo posicionamento organizacional, ou seja, alma, personalidade e razão de ser de uma empresa. Essa amplitude e complexidade do termo impedem que se obtenha um conceito consensual.

Entende-se também que estratégia é um conjunto de regras existentes para uma futura tomada de decisão de uma organização para orientação da empresa.

Anssof e McDonel (1993, p. 75), comentam que a estratégia “é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudanças que cercam a empresa hoje em dia [...]”.

Observa-se que a estratégia é a ferramenta fundamental para a organização buscar a sua melhoria ou mesmo buscar o maior crescimento frente as suas concorrentes no mercado. Com esse pensamento, nota-se que para uma estratégia ser aplicada corretamente é necessário formular essa estratégia corretamente com o seu objetivo organizacional.

Segundo Porter (1986), “a essência da formulação da estratégia para a abordagem competitiva é relacionar uma empresa ao meio ambiente competitivo [...]”.

Conforme Porter comentou, a formulação da estratégia deve ser voltada ao meio ambiente que ela vai disputar, a visão deverá ser direcionada ao seu objetivo.

[...] elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Não é uma técnica, mas uma forma de gerenciar o negócio de acordo com uma compreensão e perspectiva estratégicas. Não existe única ou uma melhor perspectiva estratégica – o pensamento estratégico pode ser estruturado de várias formas. [...] Se elas são compreendidas e as circunstâncias reconhecidas, então é possível formular uma estratégia efetiva e incisiva. (MINTZBERG, 2001, p. 20).

Verifica-se assim que a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes.

Moraes (2004, apud Oliver 2001), recomenda a utilização de metáforas para proporcionar mais claro entendimento deste conceito. Uma delas, como não poderia deixar de ser, é entender estratégia como guerra (derrotar e eliminar os concorrentes). Cita ainda, a estratégia como máquina (processo industrial mecanicista), a estratégia como rede (de informação) (network) e, finalmente, estratégia como biologia (o papel crítico dos clientes na ecologia da empresa).

Nota-se que os ambientes empresariais cada vez mais instáveis, descontínuos e com mudanças cada vez mais rápidas e intensas, tem levado os dirigentes das organizações a conceder atenção especial ao estabelecimento de estratégias que possam converter-se em vantagens competitivas.

Assim sendo os conceitos de estratégia remetem ao conjunto de decisões formuladas ou regras estabelecidas, com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente ao qual está inserida. É a base que aponta as direções e comportamentos em todos os níveis da organização.

Para Drucker (1999), toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, uma reunião de hipóteses a respeito de qual é seu negócio, quais os objetivos, definição de seus resultados, quais são seus clientes, a que eles dão valor e o que pagam. Segundo ele, a estratégia converte essa teoria em desempenho. Sua finalidade é capacitar a organização a atingir seus objetivos em um ambiente imprevisível, pois, intencionalmente a estratégia lhe permite ser oportunista.

Estratégia segundo Serra (2003, p. 5), é “[...] a determinação de metas e dos objetivos básicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”.

Para Serra (2003) se faz necessário uma determinação de objetivos e conseqüentemente metas, gerando a necessidade de uma visão em longo prazo, como forma de garantir a boa utilização dos recursos, visto que quando se trata de investimento dentro de uma empresa, as mudanças devem ser de forma planejada e coordenada.

[...] elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Não é uma técnica, mas uma forma de gerenciar o negócio de acordo com uma compreensão e perspectiva estratégicas. Não existe única ou uma melhor perspectiva estratégica – o pensamento estratégico pode ser estruturado de várias formas. Nenhuma fornece resposta para toda situação, mas da maior parte das abordagens sempre pode ser extraída alguma coisa de valor. Elas têm relevância em circunstâncias particulares ou na realização de uma obra particular. Se elas são compreendidas e as circunstâncias reconhecidas, então é possível formular uma estratégia efetiva e incisiva. (PEARSON, 1990, apud MINTZBERG, 2001, p. 20).

Neste caso, o autor revela preocupação elevada com a execução da estratégia, sua perfeita assimilação, quando se define claramente o que se deve fazer e o que não pode ser feito. O entendimento do que gera valor estratégico é a essência para o atingimento das metas.

Oliveira (2003, p. 289) comenta que o responsável pela organização no caso “o executivo sempre deve lembrar que o lema é “fazer o planejamento estratégico pela empresa, e não para a empresa”“.

Entende-se então, que estratégia é a criação e o fornecimento de valor aos clientes, estabelecendo uma vantagem competitiva sustentável, por meio da compatibilização de recursos, habilidades e planos de ação com as oportunidades do ambiente externo.

Segundo Porter (1986), a essência da formulação da estratégia para a abordagem competitiva é relacionar uma empresa ao meio ambiente competitivo, sendo que esse, por sua vez, é função da estrutura industrial na qual a empresa compete.

Neste sentido, o objetivo da estratégia competitiva de uma empresa, no contexto de uma indústria, seria encontrar uma posição em que seja possível se defender melhor das forças ou influenciá-las em seu favor. Assim, faz-se necessário estudar a fundo às cinco forças competitivas (conforme apresentado na figura 1) e analisar as fontes de cada uma delas, no contexto ao qual está inserida a organização.

Figura 01

Figura 1 – Forças que dirigem à concorrência na indústria. Fonte: Porter (1986, p. 23).

Observa-se a importância das cinco forças competitivas, pois ela pode variar ao longo do tempo, de um setor para outro e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura da organização, incluindo-se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e econômicas e ainda do porte das empresas que compõem o setor.

Porter (1986), ainda apresenta três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas: criar uma posição defensável em uma indústria, superar as outras empresas e obter um retorno sobre o investimento maior que a média do setor. Elas são chamadas de estratégias genéricas, porque podem ser utilizadas por qualquer tipo de unidade de negócio e por qualquer empresa.

Ansoff (1993, p.70) para dar um direcionamento à empresa no presente e futuro para que as decisões sejam tomadas de forma ordeira, e atendendo as exigências do mercado desenvolve quatro regras para a estratégia, a saber:

Ansoff (1993, p.71), também elabora características peculiares à estratégia, esclarecendo na primeira característica, que o processo de formulação de estratégia não resulta em nenhuma ação imediata, e sim cria alternativas em linhas gerais para que a empresa possa ter um direcionamento em suas pretensões de crescimento e conseqüentemente desenvolvimento, quebrando a mística, de que só a formulação de uma estratégia resolve todos os problemas de uma empresa.

Verifica-se que uma vez formulada a estratégia, pode-se observar na segunda característica a necessidade de focalização de áreas por ela determinada, para que os esforços possuam um direcionamento, facilitando e otimizando na elaboração de projetos estratégicos, tendo-se a preocupação de identificar e eliminar todas as incompatibilidades possíveis, que possam prejudicar a implantação dos projetos estratégicos. Fica claro na terceira característica que, numa organização que, historicamente sempre realizou seus interesses e já tem definidas as suas áreas de atuação, a busca por uma estratégia se torna desnecessária.

Observa-se na quarta característica, para a impossibilidade da enumeração de todas as possibilidades no momento da elaboração do projeto, abrindo espaço para que o mesmo seja elaborado, baseado em informações incertas e incompletas a respeito das classes de alternativas.

O feedback se torna uma exigência na quinta característica, por entender que a quarta característica, gera questionamentos em qualquer alternativa escolhida. A sexta característica faz uma distinção entre objetivos e estratégias, deixando bem claro que as estratégias são meios para a organização alcançar seus objetivos, e que a mesma modifica-se à medida que os objetivos da organização mudam seu direcionamento.

Na sétima característica, o autor esclarece a intercambialidade entre objetivo e estratégia em momentos e em níveis diferentes dentro de uma organização, ficando a estratégia a nível gerencial e o objetivo para os níveis mais inferiores, como conseqüência natural da necessidade do detalhamento da estratégia e do objetivo.

As regras e características facilitam a compreensão do conceito de estratégia elaborado pelo autor que preceitua que estratégia “é um conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF, 1990, p.154).

 

Capitulo III

3 - CENÁRIOS E VANTAGENS COMPETITIVAS

Na década de 80, o cenário mundial sofreu significativas transformações tecnológicas, organizacionais, geopolíticas, informacionais, comerciais e financeiras, institucionais, culturais. Objetivando entender as particularidades da nova ordem mundial em conformação, autores de diferentes áreas vêm cunhando designações e desenvolvendo formas de categorizá-la. Tais esforços tendem sempre a refletir as próprias preocupações e enfoques particulares das áreas a que tais autores pertencem.

A diversidade da caracterização e interpretação desta nova ordem proporcional à variedade de abordagens de autores de diferentes áreas. Assim, economistas vêm dando maior destaque à dimensão econômica, sociólogos à social, e assim por diante.

Conforme Oliveira (1998, p. 123):

A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico. Isso porque, além do beneficio de maior riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico.

No conceito do planejamento estratégico, cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da organização, de seus clientes, de seus concorrentes e até de suas partes interessadas.

Assim, cenário é um conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para a operacionalização da organização, condicionando sua funcionalidade, suas operações, sua estratégia e, conseqüentemente, o seu sucesso.

Conforme Moreira (2006):

Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os empreendedores para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma.

Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing.

O conteúdo das informações relacionado ao macroambiente e ao futuro pode dar origem à elaboração de cenários. O cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis ambientes futuros que afetam ou poderão afetar positiva ou negativamente o desempenho organizacional.

O cenário é uma representação de um futuro que pode descortinar-se, um futuro plausível. Consiste em um processo sistematizado para identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais e analisar como afetam ou poderão afetar, transformando-se em oportunidades e ameaças, o desempenho da organização.

Nos cenários competitivos, podemos destacar o conhecimento como uma força que irá modelar a vantagem competitiva, pois a organização deverá ter cérebros quantitativa e qualitativamente suficientes para dar suporte a essa busca pelo futuro.

Moreira (2006) aborda os seguintes pontos sobre o cenário:

Informação e conhecimento, ao assumir papel ainda mais importante e estratégico na nova ordem econômica estabelecida, transformam-se em fontes de maior produtividade e de crescimento econômico. Novos modelos de gestão são desenvolvidos tanto aos níveis das esferas da pesquisa e desenvolvimento, produção e comercialização de bens e serviços, quanto das esferas de planejamento estratégico. Tais processos privilegiam a agilidade na tomada de decisões e na incorporação de mudanças e visam a adaptar as organizações à nova realidade.

Observa-se como outra marcante característica associada a esta transição, as empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções e atividades, assim como vêm definindo e implementando novas estratégias de atuação, desenvolvendo e adotando novos desenhos organizacionais, novos instrumentos e metodologias operacionais.

Esses novos formatos organizacionais enfatizam a descentralização, a terceirização e a interação interna e com parceiros de todos os tipos. Tais formatos – apoiando-se e beneficiando-se dos meios técnicos atualmente disponíveis para veiculá-los, igualmente baseiam-se crescentemente em informação e conhecimento.

Verifica-se então que não é de espantar o exponencial desenvolvimento e difusão de redes de diferentes tipos e formas reunindo atores espalhados pelo mundo inteiro. Neste caso, salienta-se especialmente que: a constituição de redes é considerada como a mais importante inovação organizacional associada à difusão do novo paradigma tecno econômico das tecnologias da informação; a competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência das redes em que estão inseridas, assim como a intensidade do uso que fazem das mesmas.

Nesta discussão, ressalta-se que, para que um determinado país, instituição ou indivíduo possa identificar e implementar, com sucesso, as informações que gera e monitora, não basta uma estrutura moderna, sofisticada, flexível e um excelente sistema de informações. Mostra-se primordial contar com uma base de conhecimentos que envolva um processo de aprendizado contínuo.

Verifica-se assim, em face dos novos desafios apresentados e reconhecendo a necessidade de investir constantemente em inovação, passam a ter relevo ainda maior os objetivos de promover e gerar processos que estimulem o aprendizado e a acumulação de conhecimentos. Neste sentido e como principalmente (mas não exclusivamente) as análises de autores das áreas de negócios e administração indicam, verifica-se maior preocupação das empresas e outras organizações com as novas exigências de capacitação de recursos humanos.

Conforme Lastres (apud Arruda 1997), que, na era virtual, quando a desmaterialização encontra-se no cerne da nova dinâmica econômica, as estratégias competitivas sustentáveis passam a cultuar não tanto o parque industrial e os tradicionais insumos produtivos, mas, sobretudo o potencial humano especializado e sua capacitação, como fator de agregação real de valor duradouro às organizações, e, assim, aos bens e serviços que produzem.

Observa-se assim que o investimento na capacitação e na atualização de funcionários deixa de ser visto como uma despesa e passa a ser visto como uma forma de agregar valor à organização e formar o capital humano que vai transformar o conhecimento produzido dentro e fora da organização em conhecimento produtivo/competitivo, contribuindo assim para a transformação da mesma em uma organização voltada para o aprendizado e para o conhecimento.

Como destacado, por exemplo, por Lastres (apud Cassiolato 1997), as atuais mudanças contribuem para a transformação da economia no sentido de colocar o conhecimento como o recurso mais estratégico e o aprendizado como o processo mais importante. Devido particularmente a essas novas exigências e ao papel desempenhado pelo conhecimento e pelo aprendizado no dinamismo do novo padrão.

O controle de informações e conhecimentos – particularmente aqueles mais estratégicos – tende a definir, cada vez mais, a posição relativa dos países no cenário internacional, assim como dos diferentes segmentos sociais dentro de cada país.

Devido à competitividade dos mercados, já não basta compreender os clientes. As empresas precisam começar a prestar muita atenção as suas concorrentes. Empresas bem-sucedidas projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre seus concorrentes. (KOTLER, 2001)

Verifica-se neste novo século as organizações têm buscado formas alternativas para sobreviver no mundo dos negócios. As tendências mais recentes apontam no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações no que diz respeito ao ambiente competitivo e às informações advindas dele, bem como aos recursos de que dispõem para, mediante uma postura estratégica, aproveitarem as oportunidades que lhes são colocadas e contornarem as ameaças identificadas.

Estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise perceptiva do concorrente. (PORTER, 1986)

Observa-se as informações (políticas, tecnológicas, legais, sociais, econômicas, etc) são as que devem ser tratadas visando auxiliar o processo de tomada de decisão para o negócio, de modo a manter a vantagem competitiva da organização.

Um programa de Inteligência Competitiva tenta assegurar que a organização tenha informações exatas sobre seus concorrentes e um plano para utilização dessa informação para sua vantagem.

Nota-se que o mundo corporativo já descobriu que a filantropia é uma poderosa vantagem competitiva, fazendo a grande diferença nesse século XXI. Consumidores e funcionários vêem com bons olhos, isto é, têm uma imagem positiva das empresas que praticam a responsabilidade social porque elas ganham o respeito dos clientes e a admiração de seus empregados.

Nesse cenário, as empresas desempenham um papel fundamental no desenvolvimento da sociedade. A empresa engajada tem a preferência do consumidor e seus funcionários se sentem especiais e se motivam, tornando-se voluntários, contribuindo também para o bem-estar da sociedade.

Nota-se o comportamento ético das empresas, mais do que nunca, está sendo exigido e, num ranking entre 25 países que mais se preocupam com a responsabilidade social o Brasil ocupa a 14ª posição, sendo a Austrália, a primeira, e, em seguida, os Estados Unidos. (pesquisa feita pelo Instituto Ethos em 2002).

Verifica-se que o que também importa é a oportunidade de empregabilidade para as futuras lideranças, uma vez que o terceiro setor pode servir de modelo de gestão para executivos.

A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.

Entende-se que uma empresa ganha vantagem competitiva executando suas atividades estrategicamente de forma mais barata ou melhor do que a concorrência. E, para diagnosticar a vantagem competitiva, Michel Porter criou o conceito de cadeia de valores (reunião de todas as atividades - principais e de apoio - executadas por uma empresa de forma integrada).

Como obter vantagem competitiva? Porter (1986), responde que, na era da concorrência total, existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a diferenciação. E acrescenta que a lucratividade de uma companhia não depende somente do seu posicionamento em relação aos seus concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ele atua.

Uma vantagem competitiva provém do modo como às atividades de uma empresa se encaixam e se reforçam entre si (todas as áreas se completam como um único negócio). “Todos devem se envolver na estratégia de negócios da empresa”.

Vantagem competitiva é uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Ela geralmente se origina de uma competência central do negócio.

Para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser:

Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem:

Vale destacar que a vantagem competitiva é circunstancial ou típica de um momento, devendo ser revisada ao longo de um processo, pois está, sempre, correlacionada com a concorrência, ou seja, desde que a concorrência obtenha um ganho de competitividade no mercado, uma outra empresa estará propensa a perder parte da competitividade anteriormente conseguida.

[...] a concorrência não está se enfraquecendo, e sim se intensificando, como resultado da internacionalização dos negócios, da escassez dos recursos e da aceleração da inovação tecnológica. Os problemas da produção e distribuição estão se tornando maiores e mais complexos, e a esses problemas se adicionam preocupações com a obsolescência, com as mudanças estruturais na economia e mercados, e nas relações da empresa com o governo e a sociedade (ANSOFF, 1991, p. 35).

A preocupação constante de Ansoff está centrada na mudança constante e cada vez mais agressiva do ambiente concorrencial, determinando deferentes níveis, que o autor qualifica como níveis de turbulência.

3.1 - ATITUDES TRADICIONALISTAS

Verifica-se que muitos executivos e dirigentes de organizações tem como base de sua gestão a administração empírica, ou seja, administram seus negócios aplicando no presente aquilo que deu certo no passado, e evitando as práticas que trouxeram resultados pouco satisfatórios. Para eles, o que ocorreu no passado condiciona o presente e ainda ajuda para tomar decisões para um futuro bem próximo.

Observa-se assim que esta prática funcionaria perfeitamente na “Era Industrial clássica” (1900-1950), porque o ambiente empresarial era estável, previsível e tranqüilo, exigindo dos gestores uma postura de permanência e de definição das organizações.

Após 1950 com a explosão das Tecnologias da Informação, as empresas tiveram que expandir seus negócios do âmbito local para regional, nacional e até internacional. A competitividade, a complexidade das empresas e a capacidade de produção aumentaram muito. O ambiente de negócios tornou-se mutável e instável devido às intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas.

Percebe-se que os gestores e executivos tradicionalistas, pararam no tempo, ignorando o avanço da administração, dos Sistemas e da Tecnologia da Informação. Suas empresas têm características familiares, são pouco competitivas, míopes, resistentes a mudanças e infelizmente fadadas ao fracasso.

Do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que possa ocorrer, futuramente, pois seus esforços estão direcionados apenas para o presente.

3.2 - ATITUDES PRAGMÁTICAS

Costa (2006) nos lembra que frequentemente nos deparamos com pessoas cujo seu cotidiano baseia-se em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabam de receber sobre seu ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias boas ou más.

Verifica-se assim que essas pessoas somente atentam para o que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos reais ou prováveis que ocorrem a sua volta.

Todos os profissionais que atuam na direção de alguma empresa têm que estar informados sobre as ameaças e oportunidades às atividades de sua empresa.

Mas preocupar-se excessivamente e direcionar todo o próprio tempo e atenção para o presente pode ser prejudicial para a organização, pois é no futuro que surgem as grandes oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem enfrentadas.

3.3 - ATITUDES ESTRATÉGICAS

Verifica-se a necessidade de um questionamento: O que influência uma empresa, na escolha da atitude estratégica?

Entende-se que foram traçadas quatro perspectivas, sobre a estratégia, para Whittington (2000), como Clássica, surgimento nos anos de 1960, depois celebrado por Chandler (1990) como protagonistas do profissionalismo objetivo e eficiente. Processual, anos 1970, Evolucionária, anos 1980 e Sistêmica nos anos 1990. De todas elas apresentam muitas explicações de diferentes autores, na Estratégia Clássica, pelo processo analítico, encontraremos Chanddler, Ansoff, Porter, na Processual, pelo processo de negociação de aprendizagem, Cyert&March Mintzberg e Pettigreu, a Evolucionária, processo darwiniana, Hannan e Freeman, Williamson e a Sistêmica, o processo social, Granovetter e Whitley.

Observa-se que a estratégia clássica, seria a formal, a justificativa, a maximização de lucros, com os focos internos (planos), em sua influência chave a economia e o militarismo. A processual, a estratégia mais elaborada, com uma justificativa vaga, com o foco interno (política cognições), influência da psicologia.

Sendo assim, a Evolucionária, a estratégica eficiente, justificativa de sobrevivência, é o mercado e não os gerentes, que faz as escolhas mais importantes, no qual somente o mais “preparado” sobreviverá, foco externo (mercados), influência da economia/biologia. A sistêmica, sua estratégia é local, justificativa (sociedade), influência da sociologia.

Diante as quatro perspectivas das atitudes estratégicas, o importante é conhecer sua filosofia, pois apresenta muitos argumentos. Para Michael Porter (1985, 1996) é um processo de cálculos e análise, deliberado, com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo. Dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento.

Observa-se o primeiro desafio sistêmico desta classe vem da emergência moderna da classe emergente gerencial, que foi influenciada pelos interesses deste grupo em vez dos cálculos de lucro. Robins Marris (1964), respondeu que empresas controladas pela gerência tendem a maximizar o crescimento em vez de lucro. Se a taxa aceitável de lucro, digamos é “x%”, o dono da empresa poderá aceitar o crescimento moderado de altos/lucros, se a taxa for menor, gerenciada – o crescimento foi maximizado dentro de uma rentabilidade apenas aceitável, e as analises, tendem apontar diferentes grupos, dentro do gerenciamento (líderes estrategistas diferenciados). Representantes de grupos, funcionais específicos – contabilidade, produção, marketing ou pesquisa e desenvolvimento.

Verifica-se que as empresas orientadas pela contabilidade, tendem a serem mais cautelosas, “defensoras” de suas atitudes estratégicas. O controle de marketing está para medir os resultados da estratégia, determinar se ela está alcançando seus objetivos e, então, decidir que mudanças necessárias para corrigir uma estratégia ineficaz. Para (Hambrick, 1983), as empresas orientadas pelo Marketing, e pela pesquisa e desenvolvimento são caracteristicamente “garimpeiras”, mais inovadoras e assumem mais riscos. Não deixando de mencionar que as missões e objetivos da empresa orientam as estratégias de marketing e as funções de administração estratégica como planejamento, análise, implementação e controle influenciam diretamente o desenvolvimento de estratégia de marketing.

Em conformidade, à clássica e a evolucionária, estão de acordo em dizer que somente as empresas que descobrem as estratégias de maximização de lucro sobreviverão diante do mercado. Os teóricos podem apontar riscos, revelar alternativas e testar suposições, perante a estratégia processual, o aprendizado mostra que no início o modelo alemão/japonês, de estratégia foi associado pelo sucesso econômico, em meados de 1960-90 o Japão superou os Estados Unidos, com todos os maiores autores. A Evolucionária, o conceito de estratégia deriva da palavra grega, strategos – “um general”, que por sua vez vem de raízes que significam “exército” e “liderar”. Um homem de negócios e os deveres do general envolvem o planejamento do uso de seus recursos para alcançarem objetivos. Henderson (1989), diz que a sobrevivência das empresas em um ambiente de competitivo depende das estratégias de diferenciação.

A historia do filme A Última Fortaleza (The Last Castle, Diretor Robert Redford), dentro do castelo reformulado para um presídio de ex-militares, teve o general presidiário Eugene Irwin, que de acordo com a atitude da estratégia evolucionária, estava preparado para o combate e foi competitivo através de sua diferenciação (conquistou seus soldados com o auto-respeito, em troca de obediência, dignidade, autonomia e conhecimento do código de justiça), tirou o poder de quem controlava o presídio, Coronel Winter. Como estrategista de guerra, ele queria o melhor dos seus soldados presidiários, dizia que o poder pode estar preparado mas não pronto.

Aparentemente os sobreviventes são aqueles que se adaptaram ao ambiente, na verdade, é bem provável que o ambiente os tenha adaptado. A inovação, diversificação e mudança – custo baixo é focado no curto prazo. A estratégia é muito cara para quem investe na estratégia em longo prazo.

Diante de todas as analises, de diferentes ângulos, as atitudes estratégicas, são essenciais para a maximização de lucro e sucesso não somente dentro do ambiente de negócios.

O conselho evolucionário diz que para buscar a melhor estratégia é necessário deixar que o ambiente – e não os gerentes – façam à seleção.

O conselho processual Weick (1990), diz que os planejadores estratégicos são como um mapa: não faz muita diferença se eles estão errados, desde que dêem aos gerentes confiança suficiente e senso de propósito para agir. Se a empresa parar e esperar pelo mapa certo, ele congelara, adquirirá experiência e criara as próprias oportunidades.

March (1976), primeiro a formulação segundo a implementação, a estratégia é descoberta durante a implementação. Afirmações plausíveis, (March e Simon 1958, Cyert e March, 1963) somos parciais em nossas interpretações de dados, e por fim estamos prontos para aceitar a primeira opinião satisfatória que se apresente em vez de encontrar uma melhor.

A ineficiência da estratégia pode ser vista como: a formalidade fez com que seja facilmente copiado. Segundo Mc Closkey (1990, p.128), não podem ser mudados e copiados habilidades tácitas, padrões de cooperações e bens intangíveis que precisam de tempo e aprendizado para se desenvolver. A estratégia envolve uma construção sobre as competências essenciais, e não correr atrás de cada oportunidade.

3.4 - MENTALIDADE ESTRATÉGICA

Verifica-se que a mentalidade estratégica ou pensamento estratégico tem várias definições, entretanto pouca atenção é dada ao conceito que possui um uso mais popular e conseqüentemente uma definição menos específica. Vejamos algumas delas:

Resumindo alguns conceitos, pode-se dizer que o pensamento estratégico ou a mentalidade estratégica seja a capacidade de :

A globalização vem trazendo novas realidades, percepções e atitudes em praticamente todas as esferas da vida humana e, em particular, no mundo dos negócios. Novas linguagens se estabelecem a partir das relações e interações que estamos construindo no mundo globalizado.

Verifica-se, por exemplo, a supremacia do uso da imagem e da linguagem visual sobre outras formas de linguagem. Com isso, temos a possibilidade de utilizar mais intensamente o lado direito do hemisfério cerebral, que melhor processa imagens e com o qual melhor expressamos nossa criatividade. Com a linguagem visual, em combinação com a linguagem escrita descritiva, temos agora uma oportunidade rica para expressar melhor nossa imaginação e melhorar a qualidade e a agilidade de nossos pensamentos.

Nesse contexto, podemos desenvolver ainda mais nossa capacidade de pensar e agir estrategicamente.

Para lidar, por exemplo, com a volatilidade e a incerteza das decisões que tomamos, precisamos compreender as estratégias como a maneira de conviver com o futuro de modo efetivo, em tempo real, reconhecendo nelas o elemento-chave para direcionar a empresa para o futuro, fortalecer a identidade da organização e estabelecer o ritmo e as prioridades empresariais.

Nota-se que atualmente, o pensamento estratégico é requisito para a seleção e o sucesso dos gerentes de quem é requerido que pautem suas ações diárias pelo foco nos objetivos estratégicos da empresa.

Verifica-se que nas empresas, o pensamento estratégico, enquanto competência requerida para o sucesso competitivo nos mercados atuais e futuros, está relacionado com todas as suas funções da administração e suas atividades fundamentais - planejamento, organização, direção e controle (Oliveira, 1997, passim) e a todas as funções da empresa, como marketing, materiais, manufatura e operação, finanças e recursos humanos e inovação.

Observa-se que para serem bem sucedidas em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas, as empresas necessitam inovação constante, um modelo estratégico de gestão de negócios e que seus gerentes e especialistas sejam criativos e habilidosos e possuam elevado nível de pensamento estratégico.

Além disso, a habilidade para o pensamento estratégico também é importante quando a empresa necessita inovar - imperativo competitivo para virtualmente todas as empresas especialmente quando opera em ambientes altamente competitivos ou opera em um mercado ou indústria onde é difícil e mesmo impossível desenvolver e sustentar vantagem competitiva estrutural ou operacional sem ser imitada pela concorrência.

Para criarmos Consciência Estratégica, precisamos desenvolver competências e habilidades para ampliar nossa visão de negócios, melhorar nossa percepção de posicionamento competitivo, aprimorar o raciocínio analítico e abstrato, desenvolver a capacidade de síntese e assertividade e praticar uma liderança responsável.

 

Capitulo IV

4 - BARREIRAS DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

Verifica-se que para a implantação correta de uma estratégia na organização é necessária a união de alguns fatores, sendo eles: Metas, ações, habilidades, recursos, incentivos e informação. A não aplicação de algum desses tópicos citados, poderá acarretar em falhas organizacionais e com isso a criação de barreiras na implantação da estratégia.

Costa (2006, p. 257) comenta que: “Muitas vezes os dirigentes, no entusiasmo de agir rapidamente e de mostrar resultados, iniciam um processo de implantação da gestão estratégica sem ter conduzido ou encomendado, antes, um bom diagnóstico [...]”.

Verifica-se que antes da implantação, é necessário o estudo a fundo do que será realizado, ou melhor, implantado pela organização, pois ao realizar uma estratégia será realizado um investimento na organização, e uma aplicação mal direcionada acarretará em prejuízos a instituição.

Observa-se a necessidade de um diagnóstico do projeto a ser implantado, para que não ocorra pelos empregados apenas opiniões e idéias pessoais. Com isso, verifica-se que é necessário em um primeiro momento montar a estrutura estratégica da organização, para que ocorra ai sim, um grupo de trabalho para estudos internos e externos da organização.

 

Figura 02

Figura 02: Níveis Hierárquicos – Fonte: Centúria Sistemas de Segurança Ltda. Programa de Treinamento – Treinamento Básico de Fiscalizadores. Espírito Santo: 2001. p. 04.

Observa-se que, pela figura dos níveis hierárquicos ou níveis de responsabilidade, a função de fiscalização está entre os níveis de direção e de execução. Interpretando a figura é possível perceber que a função da fiscalização é de ligação entre a direção e a execução.

Percebe-se então, em um primeiro momento a empresa deve traçar as suas metas e objetivos e que com elas traçadas a empresa deve estruturar a sua base administrativa / operacional.

Com esse entendimento o planejamento deverá ser entendido por todos e com isso a resistência de mudanças deverá ser trabalhada. Observa-se que ao iniciar o processo de implantação de uma estratégia, nem todos os setores serão conhecedores, por isso a necessidade de trabalhar os multiplicadores de conhecimento.

Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p. 465) resistência à mudança gera; “Atrasos, custos e instabilidades no processo de mudança estratégica”. Verifica-se assim que a maior barreira à implantação da estratégia é a cultura da organização.

Inicia-se assim uma mudança de cultura organizacional, trabalhar com os setores estratégicos e operacionais da organização. Atuando agora na gestão de pessoas, ou melhor, com o capital intelectual dos seus empregados. Uma base sólida poderá trazer o resultado esperado do planejamento.

Oliveira (2003, p. 290) destaca os seguintes pontos de assessor interno na organização:

Verifica-se que ter um empregado conhecedor da realidade da empresa direcionado ao planejamento estratégico da organização é uma das maneiras de quebrar as barreiras de implantação desse processo.

Oliveira (2003, p. 290) também destaca a necessidade de atuação de um “consultor externo propiciando uma situação sinérgica [...]”.

Nota-se a necessidade de estruturar corretamente a equipe responsável pela implantação de inovações na empresa. Esse fator é crucial para quebrar as barreiras de implantação.


Capitulo V

5 - QUALIDADE

Ao se iniciar esta parte da pesquisa, deve-se lembrar que a busca pela qualidade é realizada no dia a dia, e principalmente na prestação de serviço, pois, devido a grande concorrência do mercado nos dias atuais a busca da qualidade, poderá significar a sobrevivência da organização no mercado.

Entre tantas definições sobre qualidade, Campos (1992, p. 2), a define sendo: “O verdadeiro critério da boa qualidade é a referência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: A preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao do concorrente, hoje e no futuro”. Já Oakland (1994, p.15) define qualidade sendo: “[...] o atendimento das exigências dos clientes [...]”.

Silva (1996, p. 13) enfatiza que: “Para conquistar clientes, diante da competição atual, é preciso encantá-los e seduzi-los”. Pode-se comentar que para encantar e seduzir o cliente, a organização deverá ser pró-ativa, deve-se buscar algo mais para o seu cliente.

Nota-se que a busca da qualidade dentro das organizações é realizada com mudanças de processos e de inovações para a organização se diferenciar das concorrentes (OLIVEIRA 2004, p. 21).

Silva (1996, p. 15), comenta que a qualidade pode ser um diferencial dentro do mercado para a empresa. Ela deve buscar ser inovadora, e, se utilizar desta ferramenta para o seu crescimento.

O eixo central da busca da excelência, nas organizações, consiste em orientar-se totalmente pelo mercado, atualizar-se tecnologicamente, selecionar as melhores pessoas e criar condições para a plena transformação dos seus potenciais criativos em vantagens competitivas.

Mezomo (1999, p.23), realiza um paralelo entre motivação e qualidade que nos traz a sensibilidade de entender-se que não se pode trabalhar apenas com uma das ferramentas, mas sim com a união da motivação em conjunto com a qualidade ou vice-versa.

Nas organizações com qualidade, a qualidade não é fortuita ou casual, mas é fruto de uma “motivação” proferida que provoca mudanças radicais no seu modo de ser, na sua missão e nos seus valores, e na utilização de “meios” ou “mecanismos” (métodos) adequados. Não basta a “motivação” e nem bastam os “meios”. É necessário que ocorram os dois fatores. “Motivação” sem “meios” cria frustração, e “meios” sem “motivação” criam desperdício que só piora a situação [...].

Entende-se que para uma organização conquistar a sua qualidade no serviço, ela deve em um primeiro momento, implantar o seu sistema de qualidade dentro da sua organização. Mezomo (1999, p. 33) comenta sobre alguns itens importantes estabelecidos para a implementação de um sistema de qualidade.

1 – “Políticas da Qualidade”

São intenções e diretrizes globais da organização relativas à qualidade formalmente expressa pela alta direção.

2 – “Gestão da Qualidade”

É a implementação das “políticas da qualidade”.
É responsabilidade indelegável da alta direção, que porém, exige o compromisso e a participação de todos os membros da organização.
A gestão da qualidade exige:

3 – “Sistema da Qualidade”

Inclui: estrutura organizacional, definição de responsabilidades, elaboração de procedimentos, desenho de processos e garantia de recursos para a implementação da gestão da qualidade.

4 – “Manual da Qualidade”

É um documento que enuncia a política, o sistema e as práticas da qualidade de uma organização.

Este “manual” pode se referir à totalidade das atividades de uma organização ou somente a uma parte delas.

O manual normalmente inclui esses itens:

5 – “Procedimento”

É uma forma especificada para executar uma atividade.

Geralmente ele indica o que deve ser feito, por quem, quando, onde e como, e determina que materiais, equipamentos e documentação devem ser usados, e o que deve ser controlado e registrado.

Busca-se, após a implantação da política da qualidade pelas organizações, auditorias para verificar se todos os processos da empresa estão ocorrendo em conformidade com o determinado nos seus procedimentos. Mezomo (1999, p. 34) realiza o seguinte comentário sobre a auditoria da qualidade e as ações corretivas e preventivas.

1 – “Auditoria da Qualidade”

É o exame sistemático das atividades e de seus resultados, que objetiva verificar se são adequados à qualidade desejada (planejada).

Ela pode se referir ao “sistema da qualidade”, quanto a cada um de seus elementos ou processos e a seus produtos (“Auditoria do sistema da qualidade”; Auditoria do processo”; Auditoria do produto”; “Auditoria do serviço”).

A auditoria avalia a necessidade de melhoria ou de uma ação corretiva. Neste sentido, ela não tem nada a ver com a “inspeção” que leva a aceitar ou não o produto.

2 – “Não Conformidade”

É o descumprimento dos requisitos especificados.

3 – “Ação Corretiva”

É a ação que visa eliminar a causa de uma “não-conformidade”, a fim de evitar sua repetição.

Esta ação pode incluir mudanças de métodos, procedimentos, sistemas e subsistemas.

A “ação corretiva” visa o futuro (problema potencial), enquanto a “correção” visa ao passado (problema já existente).

4 – “Ação Preventiva”

É uma ação que usa eliminar a causa de “não-conformidade” potencial (futura).

Nota-se que a organização deve estabelecer as suas diretrizes e assim implantar a sua política de qualidade, após a implantação, deve-se observar e medir o seu serviço para verificar se todo o processo está ocorrendo de modo correto, conforme os procedimentos estabelecidos. Caso ocorram não conformidades, todas as falhas apresentadas deverão ser tratadas com ações corretivas e evidenciadas para apresentação ao órgão responsável pela auditoria.

5.1 - CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Busca-se no controle de processo, direcionar cada etapa para melhorar o seu processo de serviço. Campos (1992, p.29) realiza a seguinte abordagem sobre os termos PDCA:

Planejamento (P) – Consiste em;

a. Estabelecer metas sobre itens de controle;
b. Estabelecer as maneiras (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas.

Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificação (C) – A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação Corretiva (A) – Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.


Figura 03

Figura 03: Controle do Processo - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total (no estilo japonês). Fundação Christiano Otonni - Escola de Engenharia da UFMG - Belo Horizonte, MG. 6ª edição. Rio de Janeiro: Bloch, 1992. p. 30

Busca-se com o ciclo PDCA, um plano de ação para verificação constante do serviço, desde a definição das metas até a realização de ações corretivas, é a verificação de cada etapa de implantação e execução do serviço. Comenta-se que o ciclo PDCA, é direcionado para o cumprimento dos procedimentos desenhados pela organização.

5.2 - GESTÃO DA QUALIDADE

Sabe-se, que nos dias atuais, as organizações devem buscar certificações para se manterem dentro do contexto do mercado, que é estar qualificado e em condições de apresentar um bom produto e com boa qualidade para o seu cliente. A exigência de certificação do sistema de garantia de qualidade de uma empresa pela ISO, é umas das demonstrações que a qualidade nos dias atuais tem um valor muito grande para as organizações.

Conforme HOLOS (2003, p. 2), “A família ISO 9000 é composta essencialmente por três normas”.

Tabela

Maximiano (2004, p.197), realiza o seguinte comentário sobre a norma ISO 9001:2000.

ISO 9001:2000, é o padrão dos requisitos usados para avaliar a capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela legislação, de forma a obter a satisfação do cliente. É agora o único padrão da família ISO 9000 usado para certificação de empresas.

Oliveira (2004, p. 60) realiza o seguinte comentário sobre a ISO:

A International Organization Standardization é uma entidade não governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Suíça. Seu objetivo é promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

“A empresa deve ter normas a serem seguidas e nada pode ser feito por acaso. Tudo o que for prometido durante o processo de certificação tem de ser cumprido, pois será cobrado durante as auditorias”. Bastos e Outros (2002, p. 33). Mezomo (1999, p. 32) demonstra a responsabilidade da administração para manter a sua certificação e a qualidade dentro do serviço:

[...] que a produção e a manutenção da qualidade requerem uma abordagem sistêmica (cobrir todos os processos necessários à prestação de um serviço), um comprometimento de todos, em todos os níveis, uma gestão participativa, um trabalho de equipe, uma monitoria permanente, um redesenho dos processos, um enfoque definitivo no cliente, uma visão de futuro e muita criatividade e inovação.

5.3 - CERTIFICAÇÃO NORMA NBR ISO9001/2000

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