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Administração Por Objetivos

Autor:
Instituição: Fapi
Tema: APO

Administração por Objetivos(APO)


1. INTRODUÇÃO

A Administração por Objetivos(APO), enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não é uma idéia muito recente. Na verdade, é uma proposta originalmente feita há mais de 45 anos, como um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. A partir de década de 50, a Teoria Neoclássica deslocou atenção antes fixada nas atividades meio, para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado nos processos passou a ser substituído pelo enfoque nos resultados. O trabalho, deixou de ser um fim em si mesmo para alcançar resultados. Passou da eficiência para a eficácia.


2. ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos(APO) ou administração por resultados constitui um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. Foi então que surgiram idéias de descentralizações da década de 1950 estavam passando por período amargo. As dificuldade econômicas e a necessidade de reduzir despesas para concentrar-se nos resultados provocaram uma espécie de "administração por pressão". O conseqüente endurecimento nos controles provocou um círculo vicioso: maior controle, maior resistência dos gerentes, aumento da resistência gerencial. Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos: organizacionais e individuais, admitir maior participação, descentralizações das decisões, auto-controle e auto-avaliação.

Assim, a APO surgiu como um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e controle com foco no lucro ou no custo, gerando uma deformação profissional pois deixou de lado a organização social e humana. Essa deformação provocou descontentamento e apatia nos níveis intermediários das organizações que passaram a ter atritos com os níveis institucional e operacional. Foi então que começaram a surgir as idéias de descentralização das decisões e de administração por resultados com fixação de objetivos para cada área-chave. Com isso, cada gerente escolheria como atingir os resultados. Também foram abolidos os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento ou divisão a criação dos serviços necessários para atingir tais resultados, o que fortaleceu a posição de autoridade de cada gerente.


3. CARACTERÍSTICAS DA APO

A APO, é um processo pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Alega Drucker, que o desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto a realização dos objetivos da empresa. O gerente deve saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho, e o seu superior deve saber que contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de conformidade com a mesma.

A APO apresenta as seguintes características:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior

A APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: o gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de um processo de negociação de mabos.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo

A APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos podem ser determinados metas, alvos ou finalidades. Os objetivos devem ser quantificados(numéricos) e com tempos predeterminados.

Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais

Os objetivos de vários departamentos devem estar interligados, mesmo que estejam apoiados em princípios diferentes. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, ou objetivos de um nível com níveis superiores e inferiores.

Ênfase na mensuração e no controle de resultados

A partir dos objetivos traçados, são elaborados os planos táticos. Na seqüência dos planos táticos, serão traçados os planos operacionais.

Em todos os planos táticos e operacionais, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser alcançados.

Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

A avaliação permite que novas providências sejam tomadas para o período seguinte.

Há um ciclo típico da APO que envolve os seguintes passos:

A intensa participação gerente/subordinado oferece ao processo muito mais características de controle por objetivos que administração por objetivos.

Apoio intensivo do staff

A APO requer um apoio intenso de um staff treinado e preparado, pois os demais membros da organização têm que se dedicar às suas atividades fins.


METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA APO

O processo de implantação do sistema deve adotar os seguintes passos:


5. DIFICULDADES DA ADOÇÃO DA APO

São indicadores de dificuldades que a empresa pode enfrentar: concorrente muito ativo e ousado, sindicatos exigentes e reivindicadores, legislação excessivamente detalhista e obsoleta, clima interno ruim, produtos fatigados, dinheiro caro, crédito difícil, matéria prima importada, greves, muitos e onerosos projetos, inventários altos, muito dinheiro em poder de terceiros e, pó fim, queda na rentabilidade.

Nas crises, os recursos tornam-se mais escassos, devendo ser enfatizados os negócios mais promissores e de fácil rentabilidade, evitando-se aqueles que exigiram longo prazo e grande soma para sua execução. A liquidez patrimonial, que equivale dinheiro em caixa, é a arma poderosa para aproveitar oportunidades durante períodos difíceis. Com recursos a empresa migra para outros negócios, adquire matéria-prima mais barata e tem fôlego para gerir cuidadosamente os seus negócios.


6. RECOMENDAÇÕES PARA TEMPOS DIFÍCEIS


7.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA APO

A APO não é uma fórmula mágica. Envolve um processo político, um processo de planejamento e um processo de direção, é comum que um ou mais desses três processos não funcionem bem. Embora constituam excelentes ferramentas administrativas, a administração estratégica e a APO têm seus pontos frágeis.

VANTAGENS:

DESVANTAGENS:

CRÍTICA DE LEVINSON:

Levinson salienta que a APO coloca o gerente em uma posição parecida com a de uma cobaia em laboratório, à frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho pelo labirinto e come ou então passa fome. O processo ideal da APO deve ser acompanhados de contatos freqüentes, e que esteja separado da avaliação salarial. Levinson afirma que a APO e os processos de avaliação de desempenho são inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseado em uma psicologia de recompensa e punição que intensifica a pressão sobre cada indivíduo, proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitada.

CRÍTICA DE LODI:

Lodi refere-se à vantagem ou ameaça dos objetivos. Embora a APO seja um método provado capaz de obter resultados acima daqueles que em geral ao alcançado por empresa que não formulam suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores, lembra que a APO exige muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos em benefício de resultados espetaculares de curto prazo, porque percebem que o sistema de compensação premia o desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuição para os resultados futuros do negócio.


8. FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

As metas gerenciais devem coincidir com o exercício fiscal da empresa.

Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. Deve ser quantitativo, difícil, relevante e compatível. A quase totalidade dos objetivos é quantificada.

Critério de escolha dos objetivos:

Alguns objetivos mais comuns:

8.1. HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Os objetivos precisam ser escalonados em ordem de importância, relevância e prioridade:

Cada organização tem a sua própria hierarquia de objetivos. Essa hierarquia, sofre mudanças seja na inclusão de novos objetivos, seja na substituição de objetivos por outros diferentes. Alguns objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como também podem dificultar e impedir o alcance de outros.


9. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E DE TÁTICA

Podemos definir a estratégia ,como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos de longo prazo. Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global de longo prazo. Cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas.

A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos:

Em primeiro lugar, a estratégia refere-se à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes(departamentos ou unidade, isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia é composta de muitas táticas simultâneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estratégia refere-se a objetivos situados a longo prazo, enquanto a tática refere-se a objetivos situados a médio e a curto prazo. Para a implementação da estratégia, tornam-se necessárias muitas táticas que se sucedem ordenadamente no tempo. Em terceiro lugar, a estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade de gerência de cada departamento ou unidade da empresa.

Tanto a estratégia empresarial como as táticas dela decorrentes exigem planejamento. E o planejamento é a base da APO. Pois, a APO se fundamenta no planejamento estratégico da empresa e nos planos táticos dos seus departamentos ou unidades.


10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A teoria Neoclássica inaugura uma área importantíssima na teoria administrativa: a administração estratégica. Os Neoclássicos, desenvolveram a chamada escola de planejamento estratégico com a adoção de um processo formal de formulação estratégica mediante uma abordagem fortemente prescritiva e normativa. O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos.

O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos autores Neoclássicos obedece aos seguintes estágios:

Especificação de cada estágio do planejamento estratégico:

1. Estágio da formulação dos objetivos organizacionais

Esse estágio serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização como um todo, deve se dirigir.

2. Estágio da auditoria externa

Estabelecidos os objetivos, segue a auditoria externa, na abordagem prescritiva e formalizada dos Neoclássicos para focalizar o ambiente externo da organização. Este estágio, trata da análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas que rodeiam a organização e que lhe impõem desafios e oportunidades. Essa análise externa envolve:

3. Estágio da auditoria interna

Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou que impedem o seu alcance. A análise interna envolve:

4. Estágio da formulação da estratégia

Neste estágio, formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia

A operacionalização da estratégia dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e abrangentes a longo prazo(em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos a médio prazo, os quais, por sua vez, dão origem aos planos operacionais a curto prazo. Paralelamente, há uma hierarquia de objetivos, uma de orçamentos e uma de subestratégias, bem como uma hierarquia de programas de ação. No final, todo o conjunto objetivos, estratégias, orçamentos e programas é reunido em um sistema de planos operacionais que é chamado de plano mestre.

A partir deste estágio, o planejamento estratégico da empresa passa a ser desdobrado em planejamentos táticos, e estes em planos operacionais. Os planos táticos precisam ser integrados e coordenados no planejamento estratégico. Os principais planos táticos referem-se às principais áreas dou departamentos da organização. Cada um dps planos táticos é desdobrado em planos operacionais específicos. Enquanto o planejamento tático se refere ao médio prazo, o plano operacional é mais detalhado e se refere ao curto prazo.


11. CICLO DA APO

A APO envolve um processo cíclico e recorrente: O resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa(geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle.

Recentemente, a APO ressurgiu com força total, mas com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática e participativa. Essa nova APO funciona como base para novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível, e sobretudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas.


12. RESUMO

A APO surgiu a partir da década de 1950 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofrer.

As características da APO, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu superior; interligação dos objetivos departamentais; elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação atuante da chefia; apoio intenso ao staff, principalmente durante os primeiros períodos.

O Planejamento Estratégico é o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Por tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os quais são detalhados ainda em Planos Operacionais.

A APO é desenvolvida através de ciclos que variam. O mesmo, acontece com os esquemas de desenvolvimento de executivos.

Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica, pois a APO não é um remédio para todos os males da organização.


13.
CONCLUSÃO

Na APO os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declaração concisas sobre as realizações almejadas. Não se deve por exemplo, simplesmente expressar o desejo de cortar custos, melhorar os serviços ou aumentar a qualidade. Estas intenções precisam ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser mensuradas e avaliadas. Cortar os custos do departamento, melhorar o serviço, garantir que os pedidos sejam processados com agilidade, e, aumentar a qualidade visando diminuir as falhas apresentadas pela produção.

A APO, substitui as metas impostas por outras determinadas de maneira participativa. O chefe e os subordinados escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo na forma de avaliá-los e atingi-los. Cada objetivo, tem um tempo determinado para ser atingido. Dessa forma, chefes e subordinados têm objetivos específicos e um prazo determinado para atingi-los.

É importante, que ocorra um feedback do desempenho, pois é uma forma de avaliar constantemente o progresso em relação às metas estabelecidas. A maneira ideal, é fornecer o feedback contínuo aos colaboradores, para que possam monitorar e corrigir suas próprias ações.


14. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração: Administração por objetivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração: Escola de administração por objetivos. São Paulo: Saraiva, 2003.

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