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Benchmarking

Autor:
Instituição: UNINCOR
Tema: Benchmarking

Benchmarking

Betim

19 de agosto de 2003


INTRODUÇÃO

O que é o Benchmarking? Como surgiu? Quais são os tipos de Benchmarking? Quais são os benefícios esperados?

Essas são as perguntas que surgem quando se trata do termo Benchmarking. Uma técnica desenvolvida e aprimorada a mais ou menos duas décadas e que tem seus fundamentos baseados em princípios que datam do século XIX.

Procurando responder a estas questões no desenvolvimento do texto, identificam-se suas principais características, vantagens, desvantagens.

Através da observação e da análise de dados coletados, descobri que o benchmarking proporciona a aplicação de alterações dentro das organizações, visando sempre o aumento da qualidade, podendo ser aplicado na empresa como um todo.


1. O que é o benchmarking ?

O benchmarking despontou como uma necessidade de informações e desejo de aprender como corrigir um problema empresarial.

A técnica de benchmarking visa o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável a seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.

O benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade, caso contrário, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis.

O poder do benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem ser aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.


2. Como surgiu o Benchmarking ?

Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas, compararem-se às outras a fim de determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito. Após a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão (Chicletes e Coca-Cola), até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão. Os japoneses têm aplicado a prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao mercado.

Já no ano de 1982 em uma reunião de especialistas em treinamento e desenvolvimento organizacional da Xerox em Nova Iorque, foi usado o termo benchmarking em uma discussão sobre uma comparação que a Xerox tinha feito em relação a seus concorrentes. Foram identificados padrões de medição, indicadores, em áreas como produção, ciclo do produto, custos gerais, preços e características de produtos e o desempenho da Xerox em tais indicadores foi classificado em relação a seus principais rivais no mercado. O resultado obtido não foi bom. O processo usado para identificação dos indicadores e para colher informações das outras companhias chamou bastante atenção e o processo foi reconhecido como um tipo de coleta de inteligência competitiva. A Xerox continuou desenvolvendo o conceito de benchmarking durante os anos 80, estabelecendo treinamento formal no assunto e apresentando o conceito a outros através de clientes, fornecedores, artigos e contatos com associações profissionais. Outras empresas começaram a usar o termo a partir de 1983, mas somente no final dos anos 80 o benchmarking tomou corpo e dois eventos contribuíram para isso: a criação do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige em 1987 nos Estados Unidos, que estabelecia um prêmio nacional de qualidade anualmente e publicava as estratégias de qualidade mais bem sucedidas e o outro evento foi a publicação do livro Benchmarking: a busca das melhores práticas para as empresas obterem uma performance superior, escrito por Robert Camp, especialista em logística e engenheiro da Xerox, no qual descreve com detalhes as atividades de benchmarking dentro da Xerox.


3. Os tipos de Benchmarking:

Benchmarking Interno

Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo.

Os envolvidos no Benchmarking interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas.

O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades.

O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação de valor por toda parte.

Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. Envolve a identificação dos produtos, serviços e processos de trabalho dos concorrentes diretos da empresa. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A desvantagem é a dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo. Em muitos casos, as lições aprendidas com concorrentes podem ser aplicadas na empresa sem muitas alterações, pois se reconhecida uma oportunidade para aperfeiçoamento ou assimilação, a aplicação é efetuada pelo fato dos processos e tecnologias serem semelhantes.

Benchmarking Genérico

O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

Representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.

Benchmarking Funcional

O Benchmarking Funcional envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que ser ou não concorrentes diretos. A palavra funcional é usada porque o Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional, como fabricação, marketing, engenharia ou recursos humanos.

O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizações costumam limitar a investigação à sua própria área de especialização funcional. Uma variante para essa abordagem é escolher empresas específicas que se adequam aos critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e assim estabelecer as condições de compartilhamento. O Benchmarking funcional, portanto, tem seu foco em processo específico, como por exemplo, embalagem, faturamento ou solda.


4. Benefícios esperados:

O principal benefício do benchmarking é a orientação da empresa ao exterior, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos, serviço de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. É nesta conjuntura atual de mudanças constantes em que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado, mas também para poder sobreviver no mercado. "Um benchmarking eficiente pode realmente transformar as operações da companhia, mas somente se for encaminhado da maneira certa. O primeiro erro, que se pode cometer nesta área é pensar que o processo seja fácil". Além disso, o benchmarking proporciona outros benefícios à empresa tais como:

O sucesso desses mecanismos está em conjugar o benchmarking tradicional com o benchmarking criativo, esta união resulta em maiores benefícios a organização.


5. Exemplo:

Produtos Avon

Tipo de Benchmarking Usado: Interno

Propósito de Seu Uso : Padronização antes da introdução de mudanças para atender a recentes solicitações de clientes.

O enfoque, neste caso, não se dirige ao ramo de cosméticos. Pelo contrário, trata-se de um bom exemplo de abordagem, por qualquer empresa, da padronização das operações em diversas áreas geográficas, adotando a melhor prática de cada uma meta para todas.

A empresa Avon Products, descobriu no benchmarking interno um viável primeiro passo para uma melhor receptividade às solicitações dos clientes. A Avon é uma empresa fabricante de produtos de beleza que apresenta uma peculiaridade. Ela não vende os seus produtos em estabelecimentos varejistas; o único modo de se obter os seus produtos é através de uma de suas redes nacionais de representantes de vendas. Esses vendedores externos são trabalhadores autônomos que desenvolvem a sua própria base de clientes, fornecendo produtos e serviços de beleza e saúde, com base em catálogos, dentro da estrutura de uma rede de distribuição.

Atender às necessidades desses representantes não é uma tarefa pequena. Existem mais de 450 mil representantes da Avon no Brasil, além dos representantes em outros países.

Para atender às necessidades de produtos e serviços, a Avon mantém cinco centros de distribuição e atendimento de clientes geograficamente espalhados. Cada local é responsável por aproximadamente 100 mil representantes. Cada uma dessas filiais existe, então, para apoiar as redes de vendedores externos em sua região, solucionando os problemas permanentes e específicos; ou seja, receber os pedidos não é a sua função básica. Gary King., diretor do setor de atendimento aos clientes da Avon, descreve o papel das filiais:

"Atender aos clientes para nós significa atender a nossa força de vendas. As questões que esclarecemos para ela dizem respeito a seus negócios, por exemplo, informações de cálculos ou expedição".

Na realidade, cabe à rede de distribuição dos produtos Avon acumular e atender os pequenos pedidos de representantes individuais de vendas e lidar com os problemas de faturamento e recebimento de produtos entre a empresa e os vendedores externos. Os vendedores externos traduzem as necessidades finais dos clientes, adicionando-lhes os próprios pedidos, submetendo-os à empresa para resolução.

A questão central abordada pela empresa foi a eficácia da operação de atendimento aos clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez mais clara dos seus vendedores externos para fornecerem mais serviços de apoio; as questões eram que serviços já estavam sendo prestados em cada uma das cinco filiais regionais e que melhoramentos poderiam ser introduzidos no nível de qualidade do desempenho do sistema total. Ainda que os serviços tivessem sido aperfeiçoados no passado, as medidas tinham sido isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua própria resposta às necessidades de atendimento. Vendo a si como uma rede de vendas nacional, a gerência da Avon decidiu que deveria proporcionar uma fachada uniforme a sua força de vendas externas; um representante do Texas deveria receber o mesmo apoio e serviços de um representante do Brasil;. A empresa teve de aprender sobre si própria, antes de poder embarcar em mudanças, a técnica Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma à alcançar um patamar no mercado.


Conclusão

Todos os anos descobrem-se diversos nomes complicados e conceitos de management que, para além de se tornarem antiquados em pouco tempo, trazem pouco valor acrescentado às empresas. Concluo que esse não é o caso do benchmarking, uma vez que, para além de descobrir oportunidades reais de melhoria nas empresas, o benchmarking estabelece um mecanismo de aprendizagem contínua de novas práticas e idéias dentro da empresa o que favorece a existência de uma cultura de melhoria e aprendizagem a todos os níveis da organização. As experiências realizadas na prática confirmam um elevado grau de satisfação das empresas participantes apesar dos cepticismos iniciais demonstrados em muitas delas.

As organizações que aplicam benchmarking para melhoria, devem assumir uma postura de aprendizado, para que possam se esforçar na aplicação do processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo e constante, que leva tempo e requer disciplina. Portanto, Benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. As primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar atenção. Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros e armadilhas do caminho.

Escolher a forma correta de aplicar o benchmarking na organização fornece a oportunidade de se levantar dados para estar sempre melhorando de alguma forma e competindo, assim, cada vez mais e mais forte, com mais qualidade.

Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.


Bibliografia

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www.2.iceg.pucminas.br

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Empresas copiam para tornar-se competitivas.
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www.vocesa.com.br

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