Amigo Nerd.net

Couro - A Compra de Matéria-Prima

Autor:
Instituição: FACAC
Tema: Couro

COUROS - A COMPRA DE MATÉRIA PRIMA

LINS – SP

2003


DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Abdo Abdo e Maria Augusta

Dedicar este trabalho é muito pouco por tudo que fizeram por mim, durante a minha vida toda, provando serem pessoas de fibra e, a todo momento, incentivando-me nas horas em que pensava em desistir.

Agradecer-lhes por tudo o que fazem por mim, é muito pouco perante o amor e companheirismo sempre se fez presente, principalmente, durante estes últimos anos, quando, nos momentos de incerteza, o que era certo era o apoio e incentivo de ambos, para que não desistisse jamais dos meus sonhos.

Dizer que os amo seria pouco para expressar o que sinto e provar-lhes o quanto são importantes para minha vida. Pai e Mãe, só nós sabemos o quanto foi difícil tornar este momento realidade e é por isso que dedico esta pequena obra e vitória, perante tantas que já fizeram por mim. Espero que saibam e que tenham total certeza de que sou eternamente grato e orgulhoso em poder dizer que sou filho de vocês. DOUGLAS


AGRADECIMENTOS

A Deus,

"Pai, se hoje percorro este caminho é porque Vós o trilhastes para mim. Vós me formastes desde o ventre de minha mãe e me designastes a ser instrumento em Vossas mãos. Obrigado, por guiar o meu caminho na escolha desta profissão tão maravilhosa".

Deste-me sabedoria para aprender e discernir, alegria e entusiasmo, para transmitir aos que estavam ao meu lado coragem para lutar e perseverança para vencer.

Obrigado por ser o que sou e por chegar onde estou.

Obrigado por esta etapa vencida, pelo meu passado e pelo futuro.

Pai, peço a vós a luz necessária,para que ame a todos os trabalhos de minha estrada, por mais árduos que me pareçam, não me esquecendo da dedicação aos meus deveres e obediência aos vossos desígnios, pois somente assim poderei ter a dignidade, de ser chamado de vosso filho.

Recebei Senhor, minha alegria e minha eterna gratidão.

Que Vossa constante presença ilumine sempre o meu futuro, para fazer de cada dia uma vitória, e de cada vitória uma conquista de amor e paz!

Ao meu orientador Eduardo Tofoli,

Que me acompanhou na elaboração deste trabalho, dedicando seu tempo e transmitindo seus valorosos conhecimentos

A minha noiva Andresa Aurélia

Com muito carinho manteve-se ao meu lado incentivando e compreendendo-me, seja com gestos ou com palavras, nos momentos de dificuldades nesta minha caminhada. Foi sua presença tão especial que me fez prosseguir adiante, com amor e felicidade, compartilhando juntos a nossa vontade de vencer e nossa luta por um ideal de vida, extremamente especial. Agradeço-lhe por esta vitória.

DOUGLAS


RESUMO

Atualmente, é essencial para a empresa de curtimento de couros o curtume manter-se se mantenha informada e sempre atualizada sobre ás tendências do mercado nacional e internacional, devido à alta competitividade no mercado de compra de couros, independente da região de aquisição, pois a mesma tem características completamente atípicas de qualquer outra matéria-prima obtida em larga escala para as indústrias e com tempo útil á entrada em processo muito curto, além de que o couro, tem elevada participação na despesa final do produto processado Wet Blue. Por meio da observação sistemática e do estudo de caso, conseguiu-se definir o cenário atual de compra e os detalhes pertinentes á qualidade dos verdes, preço de compras, política de negócios e prazos de pagamento, além da parceria entre fornecedores e comprador de matéria-prima, o couro, que é de vital importância para o abastecimento do curtume. Para tanto,foram feitas entrevistas com o diretor e gerente de compras e pessoal de apoio, por exemplo, os inspetores de qualidade. O volume de couros produzidos é pré-estabelecido mês a mês, com metas definidas em convenções corporativas realizadas no final de cada ano, como forma de entrosamento e definição de novas metas e também da apresentação dos índices realizados no decorrer do ano. O departamento de compra de couros tem como maior finalidade adquirir matéria-prima de qualidade, com volume regular, independente da época e com preços competitivos e qualidade que atendam ás necessidades dos clientes internos e externos e consumidores finais.

Palavras-chave: matéria-prima; compra de couro; negociação; qualidade.

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

CICB: "Centro das Industria de Curtumes do Brasil"

CETESB: Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental

FOB: Free On Board

OC: Ordem de Compra

PCP: Planejamento e Controle de Produção

PDA: Peso Descarnado e Aparado

ICMS.: Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços


INTRODUÇÃO

O interesse pelo assunto, compra de matéria-prima – couros, realizado na matriz do Grupo Bertin em Lins, surgiu devido ao destaque da empresa no mercado nacional e internacional, chamando a atenção sobre seu âmbito comercial, detalhes da compra de couro, que o evidenciam como uma mercadoria de valor ímpar, pois são necessários profundos conhecimentos específicos devidos à sua importância, tanto para o fornecedor os frigoríficos, quanto para o comprador curtume.

A pesquisa foi proposta, sem perder de vista estes aspectos, devido ao desenvolvimento desta área na empresa, não só pelo seu controle e volumes de compra, mas também pela organização que envolve todo o trabalho, no qual se investe em tecnologia de ponta e pessoal especializado, que procura estar sempre à frente de seus concorrentes mais expressivos, com rígidos controles de qualidade, seleção de credenciamento e descredenciamento de fornecedores de couro.

A abordagem é essencialmente local, junto aos gestores do departamento de compras e às pessoas envolvidas nas atividades, no entanto, podem-se adquirir informações pertinentes do mercado brasileiro de compra de couro, onde foram levantados os seguintes questionamentos:

Qual a importância do departamento de compra de couros dentro da empresa? Qual sua preocupação com relação à regularidade do abastecimento de couros e qualidade do produto?

Para elaboração do presente trabalho, utilizaram-se referências bibliográficas, como livros, revistas, documentos, jornais, pesquisa na Internet, junto a sites especializados na área, além da pesquisa de campo na empresa estagiada.

Partindo destas indagações, de que a compra de couro, no mercado brasileiro, deve ser feita por pessoas especializadas e com profundo conhecimento neste setor tão peculiar, em que a regularidade no abastecimento, a qualidade e o custo deverão sempre ser os melhores possíveis, proporcionando à empresa competir no mercado com melhores preços e qualidade satisfatória.

Para provar as hipóteses levantadas, foram usados os seguintes métodos e técnicas:

Métodos:

Observação sistemática, utilizada para analisar o desenvolvimento dos trabalhos no dia a dia, junto ao departamento da empresa e estágios realizados na área.

Estudo de caso, por meio de entrevistas concedidas pelos responsáveis pela negociação, compras e recepção de matéria-prima, e outros profissionais relacionados com todos os detalhes que envolvem este departamento.

Técnicas:

Roteiro de entrevista com o diretor de compras corporativo (Apêndice A), que prontamente atendeu e forneceu todas as informações necessárias para realização deste trabalho.

Roteiro de entrevista com gerente compra de couro corporativo (Apêndice B)

Roteiro de entrevista com inspetores de qualidade (Apêndice C)

O presente trabalho está estruturado em três capítulos a saber :

Capitulo I – Sobre a empresa estagiada foi abordada a razão de sua fundação, início do processo de verticalização e posição atual do grupo no mercado, dispondo de um breve histórico do Grupo Bertin, relatando o início das atividades comerciais, início da verticalização dos negócios e a sua posição no mercado mundial de couros.

Capitulo II – O sistema de compras - onde foram relacionadas as principais etapas do processo produtivo e sua importância dentro das organizações, conforme embasamento teórico pesquisado e assimilado no decorrer dos estudos realizados na vida acadêmica.

Capitulo III – Apresentação e analise da pesquisa – amostra do cenário atual do mercado de compra de couros, negociação para a compra de couro, preocupações com a qualidade e descrição das atividades do departamento de compras. Ai são descritas as técnicas utilizadas pela empresa para compra de matéria-prima, os objetivos e necessidades da empresa com relação à mercadoria adquirida, além de uma descrição sumária das atividades realizadas pelo departamento de compras.

Por fim, apresentam-se a Proposta de Intervenção e as Considerações Finais.


CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA EMPRESA

1 RAZÕES DE SUA FUNDAÇÃO

No início do século, a família Bertin, de origem italiana, instalou-se em fazendas destinadas ao cultivo do café, na região Noroeste do Estado de São Paulo. Alguns anos mais tarde, diversificou sua atividade dando início à criação de gado de corte.

No início da década de 70, a segunda geração da família, liderada por um dos irmãos, Henrique Bertin, deu os primeiros passos na atividade frigorífica a qual descrevemos a seguir.

2 HISTÓRICO E INICÍO DO PROCESSO DE VERTICALIZAÇÃO

Iniciada a atividade de abate de bovinos, o próximo passo foi a consolidação de uma unidade de abastecimento que atendesse a grande São Paulo – o entreposto Alphaville. Apoiada no propósito de verticalização de suas atividades, a empresa imediatamente iniciou a produção de charque, os investimentos para a construção da desossa e de um dos primeiros túneis de maturação e congelamento de carnes do país em grande escala; isto a qualificou a disputar o concorridíssimo mercado exportador, em que se posicionou como um dos maiores exportadores nacionais de carne bovina, graças ao seu elevado padrão de qualidade e pleno atendimento das exigências deste mercado.

Um novo impulso rumo ao aproveitamento integral dos derivados bovinos ocorreu com a inauguração da primeira unidade de curtimento de pele, que era um antigo curtume desativado em Lins, localizado na rua Bauru, durante os anos 80, seguido da industrialização do sebo para a fabricação de sabão e massa de sabonete que deu origem à Bracol Indústria e Comércio Ltda.

A princípio, a capacidade do curtume era de 300 couros / dia. sucessivas expansões elevaram em 3 anos a capacidade para 1000 couros / dia em couros curtidos ou Wet Blue. Com a alta demanda do mercado comprador, o grupo começou a planejar o aumento de sua capacidade de produção, mas na atual instalação, não seria possível devido ao seu layout, e problemas com o tratamento das águas resultantes do processo de curtimento, a empresa optou pela compra e posterior construção de uma unidade maior às margens da Rodovia BR 153 Km 179.

Em 1988, o grupo inaugurou novas instalações do curtume Bracol Indústria e Comércio Ltda., localizado na Rodovia BR 153 Km 179, cuja capacidade de produção era de 3000 couros / dia. As novas instalações permitiram, devido ao seu layout, propiciar novas expansões tanto na área de couros Wet Blue, como também na de couros semi-terminado e couros acabados, além de atender às normas de poluição ambiental exigidas pela CETESB.

Na antiga instalação do curtume, foi instalada uma unidade produtora de calçados e equipamentos de segurança, fabricados com couros e raspas de couro, com capacidade de produzir 3000 pares de calçados dia. Em 1990, entra em funcionamento a unidade produtora de sabão e massa para a fabricação de sabonete, utilizando o sebo bovino, proveniente principalmente do frigorífico do grupo. Ainda em 1990, marca sua entrada em outro mercado , somente disputado por gigantes do ramo de carnes e dá inicio a produção de enlatados e carne cozida congelada. Hoje é líder nacional na exportação destes produtos.

Em 1991, o Grupo adquiriu em Aguaí, interior de São Paulo o curtume com capacidade de 1000 couros / dia na produção de Wet Blue e semi-terminado e couros Acabados.

No final de 1993, é efetivada a compra de um frigorífico em Ituiutaba, Minas Gerais, com capacidade de abate até 1.300 / bois dia.No inicio de 1996, foi comprado pelo grupo, objetivando a verticalização do setor, mais duas unidades no Rio Grande do Sul, uma localizada em Estância Velha e outra localizada em Novo Hamburgo, ambas unidades acabadoras, processando somente couros semi-Acabados e acabados que são enviados pela matriz do grupo em Lins, onde são processados Wet Blue matéria prima para estas duas novas fábricas adquiridas pelo grupo.

No mesmo ano, foi comprada mais uma unidade no estado do Pará, na cidade de Redenção, um curtume com capacidade instalada para 600 couros / dia e depois de alguns anos, devido ao crescimento da demanda de peles na região, foi necessária uma reestruturação na planta do curtume, para aumentar sua capacidade que, atualmente, é de 1.500 couros / dia. Também, foi concluída a construção do curtume no estado de Goiás, na cidade de São Luiz de Montes Belos, cuja planta tem capacidade instalada para 3.200 couros que, a principio, supria a produção da região mas com a chegada dos concorrentes na aquisição, atualmente, trabalha com 2.700 couros / dia .

Para agregar maior valor e aproveitar sub produtos antes vendidos a outras industrias, o Grupo decide construir em Guaiçara, uma fábrica de ossos para cachorro, cuja principal matéria-prima é a raspa bovina, resultante da divisão do couro em tripa, além das orelhas, beiços e ponta de rabos, que são fornecidos pelos frigoríficos do grupo. Com o aumento da demanda, foi incorporado ao grupo o antigo deposito das Lojas Garavelo, localizado no Jardim Pinheiro, na rua Noroara, utilizado como centro de distribuição dos produtos feitos em Guaiçara.

Devido ao consumo no mercado nacional e internacional de couros, o Grupo decide arrendar um curtume na cidade de Dourados, no estado do Mato Grosso do Sul, com capacidade instalada para 1.500 couros / dia, aumentando sua capacidade de produção de peles. Posteriormente decide aumentar sua fatia no mercado do Mato Grosso do Sul, comprando um curtume na cidade de Rio Brilhante, mas com maquinário e layout defasado, decidem investir reformando e ampliando sua capacidade de produção para 1.500 couros / dia.

No inicio de 1998, incorporam ao grupo uma unidade em Minas Gerais, na cidade de Perdigão, com capacidade instalada para produção de 1.100 couros / dia, tanto Wet Blue, como semi-terminado e couro acabado.

No ano 2000, o Grupo conclui as obras de construção de seu curtume em Cacoal, localizado no estado do Rondônia, que tem grande oferta de couros e, pela visão estratégica dos gestores, a região é promissora, não só para o ramo frigorífico, como de curtume e calçados, também com capacidade instalada para 1.700 couros / dia. Neste mesmo ano, a razão social de todas as unidades estratégicas de negócio do Grupo passam a chamar Bertin Ltda e o nome fantasia Bracol, pois esta marca já estava consolidada no mercado nacional e internacional como sinônimo de qualidade.

Em 2003, o grupo compra uma unidade que pertencia ao Curtume Fujivara, com sua matriz sediada no Paraná, um curtume localizado na cidade de Conceição do Araguaia, com capacidade de processar 1.000 couros / dia.

O último projeto para expansão da produção de Wet Blue e verticalização do Grupo será concluído no final de setembro de 2003, que é o curtume de Naviraí, localizada na cidade de Naviraí, no estado do Mato Grosso do Sul, cuja capacidade de produção será de 2.000 couros / dia. Neste mesmo ano, foi entregue ao proprietário, a unidade de Dourados, no Mato Grosso do Sul e desativada a área de curtimento de Wet Blue na unidade de Aguaí, estado de São Paulo e também o fechamento temporário, para reforma, no curtume de Perdigão, em Minas Gerais.

Atualmente, as unidades produtoras de Wet Blue do Grupo produzem em média 11.000 couros / dia, mas tem capacidade instalada para produzir de 14.000 a 15.000 couros / dia tendo ociosidade programada de 3.000 a 4.000 couros.

Além das unidades pertencentes ao Grupo, seguindo tendências de mercado, com parcerias que tem intuito de alavancar vendas e consolidar marcas, o Grupo Bertin fez uma fusão com o maior grupo acabador de couros Wet Blue da Itália, chamado Grupo Mastroto, que resultou na empresa sediada em Fortaleza, no estado do Ceará, com o nome BERMAS IND. E COMÉRCIO LTDA, nome este resultante da fusão, Bertin / Mastroto. Esta unidade tem capacidade para acabar 5.000 couros / dia. O Grupo Bertin é proprietário de cinqüenta por cento desta empresa, e por sua vez, o seu maior fornecedor de couro Wet Blue e todos os couros acabados são destinados ao mercado externo.

3 POSIÇÃO ATUAL DO GRUPO NO MERCADO

O Grupo Bertin – Divisão Couros, atualmente é o maior exportador de couros Wet Blue no Brasil e ocupa posição de destaque na América Latina como líder de vendas, superando seu maior concorrente, um Grupo Argentino chamado Sadessa, que já foi líder mundial no ramo.

A produção anual de peles vem crescendo, devido à forte demanda, principalmente, no mercado internacional, que influenciado por alguns fatores inesperados como a gripe asiática, os ataques de 11 de setembro, tiveram uma forte retração e um posterior aquecimento. Devido a questões como esta e o fato de que a Europa, Estados Unidos e China são os maiores consumidores dos couros brasileiros, qualquer mudança no cenário mundial reflete na produção dos couros brasileiros e, principalmente, em empresas que têm como maior foco de suas vendas o mercado externo.

Figura 1 – Nível de produção em peles

 

Fonte: Bertin Ltda – Divisão Couros

Apesar deste cenário, o grupo com investimentos intensos em tecnologia de ponta e rígidos controles de qualidade e sempre dando ênfase na qualidade de seus colaboradores e gestores, investindo em treinamento e especialização dos mesmos, conseguiu, ao longo de vinte anos de existência, consolidar a marca Bracol no mercado mundial de couros e dando destaque ao Brasil como um forte produtor e exportador de couros Wet Blue para todos os continentes.


CAPÍTULO II

O SISTEMA DE COMPRAS

1 AS EMPRESAS E SUAS ORGANIZAÇÕES

Vive-se em uma sociedade de organizada. As pessoas nascem, crescem , aprendem, fazem esportes e lazer, trabalham em organizações e até mesmo morrem dependendo das organizações.

Por isso as empresas também são organizadas, pode-se, até mesmo, definir que as empresas são organizações sociais que utilizam determinados recursos para atingir determinados objetivos.

Contudo há uma enorme e extensa variedade de organizações, elas são tão numerosas e diversificadas que quase não se percebe a sua presença e sobretudo a sua força e influência na vida das pessoas.

No entanto dir-se-ia que são organizações sociais, na medida em que utilizam determinados recursos para atingir determinados objetivos, sendo estes objetivos o lucro ou, simplesmente, o atendimento de determinadas necessidades sociais.

Quase tudo, senão tudo, é feito em organizações. Elas são numerosas e diversificadas que quase não percebemos a sua presença: são as industrias, o comércio, as escolas e universidades, as financeiras, os clubes, as repartições públicas, as empresas estatais, o exército, a igreja, os hospitais etc. (CHIAVENATO, 1989, p. 1)

1.2 A empresa e sua classificação

As empresas são classificadas como públicas, privadas e mistas.

As empresas públicas, que são de propriedade do Estado, têm por objetivo o bem-estar social, por isso são empresas não lucrativas, voltadas para o benefício da sociedade em geral.

As empresas privadas são de propriedades particulares, seu principal objetivo é o lucro, logo as empresas mistas, prestam serviços de utilidades públicas ou de segurança nacional.

Também pode-se designá-las quanto ao seu tamanho, volume e recursos de que elas dispõem para suas atividades:

Empresas grandes são aquelas empresas de grande porte e de enorme volume de recursos. Em geral, possuem mais de 500 empregados.

Empresas médias são aquelas de porte intermediário e de volume razoável de recursos, possuem de 50 a 500 empregados e são conhecidas em sua região, mas desconhecidas em nível nacional.

Empresas pequenas são as de pequeno porte, pequeno volume de recursos e com número de empregados inferior a 50. Geralmente, o proprietário comanda todas as diferentes áreas funcionais. Estas empresas, portanto podem ser chamadas de mini-empresas.

Quanto ao seu tipo de produção, as empresas se classificam como primárias ou extrativas, secundárias ou de transformação e terciárias ou prestadoras de serviços.

As empresas primárias ou extrativas são aquelas que desenvolvem atividades extrativas como agrícolas, pastoris, pescas entre outras e são primárias, se dedicando-se basicamente à obtenção e extração de matérias-primas.

As empresas secundárias ou de transformação são aquelas que, processam as matérias-primas e as transformam em produtos acabados, no entanto aqui se incluem as indústrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos finais.

As empresas terciárias ou prestadoras de serviços são as que executam e prestam serviços especializados. Incluem-se, aqui os bancos, as financeiras, o comércio em geral, hospitais, escolas, universidades, entre outras.

1.3 Mercadorias e serviços

Verificou-se que as empresas podem ser classificadas, quanto ao seu tipo de produção, em primárias ou extrativas, secundárias ou de transformação e terciárias ou prestadoras de serviços e esta classificação pode ser desdobrada em outros termos, as empresas primárias e secundárias produzem bens ou mercadorias, enquanto as terciárias produzem serviços.

Os bens podem ser definidos ao consumo ou à produção de outros bens. Quando destinados ao consumo (bens de consumo), isto é, ao mercado consumidor, são comercializados através do comércio, das lojas, dos supermercados etc. Os bens de consumo podem ser duráveis (quando têm uma existência relativamente longa, como os automóveis, os eletrodomésticos, as roupas etc.) ou podem ser perecíveis (quando têm uma durabilidade relativamente curta, como os hortifrutigranjeiros, os laticínios com prazo curto de utilização, a maioria dos alimentos etc.). (CHIAVENATO, 1989, p. 06)

Os bens de produção são destinados à produção de outros bens ou serviços, é o caso de máquinas e equipamentos, tornos, prensas, teares, escavadeiras, ônibus entre outros. Estes bens permitem a produção de outros bens ou serviços, recebendo o nome de bens de capital, quando integram o patrimônio da empresa.

No caso do bem de consumo, pode ser comprado o bem-estar de um consumidor, como exemplo um computador adquirido para o próprio uso, bem de consumo, ou para integrar o escritório de uma empresa bem de produção.

O importante é que os bens de consumo são destinados ao mercado consumidor por meio de canais de distribuição específicos, enquanto os bens de produção são destinados ao mercado empresarial por meio de outros canais de distribuição.

Quanto aos bens as mercadorias ou serviços as atividades especializadas são os produtos e resultados das empresas, são conseqüência de suas atividades e operações de produção, seja produzindo bens ou prestando serviços.

1.4 Sistema de produção

O sistema de produção pode ser definido como um conjunto de partes inter-relacionadas que existem para atingir um determinado objetivo.

Cada parte do sistema pode ser um órgão, um departamento ou um subsistema. Em outras palavras, todo sistema é constituído de vários subsistemas. Por outro lado, todo sistema faz parte integrante de um sistema maior (o supra-sistema ou macrossistema). Dependendo da focalização que se queira utilizar, uma empresa pode ser considerada um sistema composto de vários departamentos (subsistema) e fazendo parte de um sistema maior, que é a própria sociedade da qual faz parte. (CHIAVENATO, 1989, p. 08)

Desta forma, o sistema pode ser considerado um subsistema de um sistema maior ou macrossistema de acordo com a focalização e podem ser classificados em sistemas fechados ou abertos.

Os sistemas fechados ou mecânicos funcionam dentro de relações predeterminadas de causa e efeito e mantêm um intercâmbio também predeterminados com um ambiente, e neste sistema existem poucas entradas e poucas saídas, o que significa que são bem conhecidas e determinadas.

Já os sistemas abertos ou orgânicos, funcionam dentro de relações de causa e efeito desconhecidas e indeterminadas e mantêm um intercâmbio interno, complexo e indeterminado com o ambiente.

No entanto pode-se dizer que, as empresas são sistemas abertos em constante intercâmbio com seu ambiente, importam recursos do ambiente por meio de suas entradas, processam e transformam estes recursos e exportam o resultado deste processamento e transformação de volta ao ambiente por meio de suas saídas.

A relação entradas/saídas fornece a indicação da eficiência do sistema. Isto significa que quanto maior volume de saídas para um determinado volume de saídas para um determinado volume de entradas, mais eficiente será o sistema. Por outro lado, a eficácia do sistema reside na relação entre suas saídas e o alcance dos objetivos que o sistema almeja. Isto significa que quanto mais suas saídas alcancem os objetivos propostos, mais eficaz será o sistema. (CHIAVENATO, 1989, p. 09)

Cada sistema é constituído por várias partes e vários subsistemas, como uma indústria, empresa secundária, que tem suas entradas e suas saídas, de tal modo que as saídas de um subsistema constituem as entradas do subsistema seguinte, e assim por diante, fazendo com que cada um dependa do outro para funcionar, havendo uma interdependência entre os diversos sistemas.

Na realidade, a empresa depende de vários fornecedores para garantirem as suas entradas e depende dos clientes e consumidores para garantir a sua saída. Seu sistema operacional pode ser detalhado, caso se inclua nele, o almoxarifado de materiais e matérias-primas, o subsistema de produção e o depósito de produtos acabados.

As entradas e insumos que vêm dos fornecedores ingressam no sistema empresarial por meio do almoxarifado de materiais e matérias-primas, sendo ali estocados para eventual utilização pelo subsistema de produção.

O subsistema de produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em produtos acabados até sua entrega aos clientes e consumidores, e esta interdependência faz com que qualquer alteração em um deles provoque influências sobre os demais. Passa-se a enfocar a produção e não mais a empresa como um subsistema e, dentro desta focalização, existem três tipos de sistema de produção, a sob encomenda, a produção em lotes e a produção contínua.

Produção sob encomenda é o sistema utilizado pela empresa que produz somente após ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos.

Com mais freqüência há o caso da oficina de produção unitária, em que a produção é feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto ao seu tempo, sendo modificada à medida que o trabalho é realizado, seu processo produtivo é pouco padronizado e automatizado.

A produção unitária requer habilidades manuais dos trabalhadores, envolvendo o que se chama de operação de mão-de-obra intensiva, isto é, muita mão-de-obra e muita atividade artesanal. É o caso da produção de navios, geradores e motores de grande porte, aviões, locomotivas, construção civil e industrial, confecções sob medida etc. (CHIAVENATO, 1989, p. 12)

A produção em lotes é o sistema de produção utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um produto a cada vez, esta limitação é dominada lote de produção, dimensionada para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado período de tempo, quando cada lote recebe um código de identificação.

E por fim a produção contínua, em que seu sistema de produção é utilizado por empresas que produzem um determinado produto, sem mudanças, por um longo período de tempo, sendo seu ritmo acelerado e suas operações executadas sem interrupção, já que este processo é o mesmo, não sofre mudanças e pode ser aperfeiçoado continuamente.

1.5 Processo produtivo e recursos empresariais

O processo produtivo depende de três fatores, a natureza, capital e trabalho, que são integrados a um quarto fator denominado empresa.

A natureza fornece os insumos necessários, as matérias-primas, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mão-de-obra que transforma, através de operações manuais ou através de máquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou serviços prestados. E a empresa, como fator integrador, garante que a integração dos três fatores de produção seja a mais lucrativa possível. (CHIAVENATO, 1989, p. 15)

Esses fatores de produção, são chamados de recursos empresariais, são um meio pelo qual a empresa produz algo e são dotados de recursos para poderem funcionar adequadamente.

O primeiro recurso de matérias ou físicos, é o fator de produção que os economistas denominam natureza. Compreendem os prédios e edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-primas, enfim são todos os insumos físicos.

O segundo são os recursos financeiros, que correspondem ao fator denominado capital, que correspondem às contas a receber, ao faturamento, ao dinheiro em bancos e em caixa, aos investimentos, enfim qualquer forma de dinheiro ou crédito que a empresa possua.

O terceiro corresponde aos recursos humanos, em que o fator de produção é denominado trabalho, com a diferença de englobar todas as pessoas que trabalham na empresa em todos os níveis hierárquicos, desde o presidente até o operário.

O quarto recurso é o mercadológico, o qual não tem nenhum fator de produção apontado, geralmente está fora da empresa, são os clientes, consumidores, os usuários do produtos ou serviços da empresa.

E, por último, os recursos financeiros, que são um fator integrador denominado empresa. Tal recurso são administrados por diferentes áreas da empresa.

1.6 Planejamento e controle da produção

O planejamento de uma organização é um instrumento que avalia o desempenho da mesma para a obtenção dos resultados. A empresa dispõe de planejamento, que conhece cada fase das metas a serem seguidas, sabe como proceder para alcançá-las e tem conhecimento dos recursos necessários.

Assim, partindo dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina, a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira.

Por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível.

"Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, para tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia." (CHIAVENATO, 1989, p. 24)

Sua finalidade do planejamento e controle de produção é aumentar a eficiência e eficácia do processo produtivo da empresa, atuando sobre os meios de produção.

O planejamento pode ser definido a longo e a curto prazo, quando as empresas traçam as estratégias a serem seguidas e atingidas, permitindo mudanças e ajustes, podendo até alterar o objetivo a ser atingido.

A organização pode seguir o caminho certo na sua área de atuação, obter melhor clareza dos seus objetivos, facilitar a tomada de decisões, evitar ineficiência no uso dos recursos.

O planejamento envolve, geralmente, a organização e o planejamento dos processos de fabricação, tendo como final a organização do suprimento e a movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. (RUSSOMANO, 1995, p. 49)

Também são fatores importantes para o planejamento o mercado, a disponibilidade de mão-de-obra e a matéria-prima, produto com suas especificações e padronizações, capacidade produtiva dos equipamentos, custos, conhecimento do processo e recursos.

O planejamento industrial, constituído pelo PCP, consiste também na programação de compra de matéria-prima, além do acompanhamento e programação dos chamados projetos novos que, normalmente, trazem uma substituição radical ou gradativa do plano anterior.

Para atingir seus objetivos e traçar suas metas, deve planejar antecipadamente e controlar adequadamente sua produção. Com isto, surge o PCP, visando à organização.

O PCP identifica-se como uma função de apoio de coordenação, é um meio, um apoio para a produção e compras, cumprindo suas finalidades de acordo com as vendas.

Em seguida, o PCP precisa atender um pouco de tudo e se envolver em quase todos os problemas da indústria. Seu enfoque é global e não particular, especializado.

Dentro da empresa ainda existem as seguintes funções, de gestão de estoque, emissão de ordens de produção, programação das ordens de fabricação, movimentação das ordens de fabricação e acompanhamento da produção.

"Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa, a produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia." (RUSSOMANO, 1995, p. 50)

Tem a função assessorar a gerência da fábrica, exercer ainda influência funcional sobre a produção e por meio da previsão de vendas, ele determina quando, onde, com quem e quando produzir. Também controla e acompanha o abastecimento de materiais, além de mensurar o desempenho de pessoas e equipamentos, o PCP, corrige os eventuais desvios ou erros que possam surgir sempre que se atingir o que foi planejado.

Assim, a gerência industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a linha de produção, compras e outros departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produção preestabelecidos, atingindo, dessa forma, o faturamento previsto.

1.7 Produtividade

A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispõe, é aquilo que a empresa pode produzir em condições normais, corresponde ao volume ideal de produção de produtos /serviços que a empresa pode realizar. Sua capacidade de produção depende de quatro subfatores que são, a capacidade instalada, a mão-de-obra disponível, a matéria-prima disponível e os recursos financeiros.

A capacidade instalada consiste na quantidade de máquinas que a empresa possui e o potencial de produção que elas permitem alcançar.

A mão-de-obra disponível consiste na quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para executar o plano de produção, as máquinas não funcionam sozinhas, dependem dos operários habilitados para operá-las e mantê-las em funcionamento.

O terceiro item é a matéria-prima disponível, que representa a matéria-prima básica, os materiais e insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produção.

E, por último, os recursos financeiros, que são a capacidade financeira de fazer investimentos em produção, compras de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamentos. Trata-se de um importante subfator de capacidade produtiva.

Na medição da produtividade, fica difícil envolver todos os recursos simultaneamente. A melhor maneira consiste em verificar ou medir cada resultado isoladamente. A produtividade de mão-de-obra, por exemplo, corresponde à relação entre a quantidade produzida por um grupo de pessoas e o somatório das horas trabalhadas.

"Com esta concepção pode-se afirmar que na ótica da qualidade total, produtividade é sinônimo de lucro." (ROCHA, 1995, p. 04)

1.8 Compras

É um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos que tem a finalidade de suprir as necessidades materiais ou serviços, planejá-las e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificando o que foi comprado e providenciar armazenamento. Portanto é uma operação da área de materiais muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.

Qualquer atividade industrial necessita de matérias–primas, componentes, equipamentos e serviços que possa operar. No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início à primeira operação, os materiais e insumos gerais devem estar disponíveis, mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do período. Logo, a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatíveis com o processo produtivo. (DIAS, 1993, p. 259)

O setor de compras envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de materiais por meio de negociação de preços e condições de pagamento, bem como o acompanhamento do processo, o followup, junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento solicitado.

A área de compras desenvolve e mantém fontes de suprimentos adequados, a empresa pode ser visualizada com um sistema aberto, a compra é que garante os insumos e entradas, atuando em relação ao ambiente externo. Este do setor está voltado para fora da empresa, isto é, para os fornecedores externos, o órgão de compras da empresa, com o PCP, a engenharia de produção, o controle de qualidade, o controle de estoque, a área financeira entre outros. Em suma, a função principal do subsistema de compras é de apoio ao subsistema de produção da empresa.

Nas empresas, o órgão de compras é considerado um centro de lucro e não simplesmente um centro de custo, porque bem administrado, pode trazer consideráveis economias e lucros. Uma empresa bem administrada deve saber produzir, vender e sobretudo comprar bem.

O órgão de compras é importante, não apenas porque assegura o abastecimento normal das necessidades de insumos e materiais da empresa, garantindo o seu funcionamento regular, mas principalmente pelo fato de trazer benefícios adicionais, como economia e lucratividade. (CHIAVENATO, 1991, p. 101)

O departamento de compra dentro de uma empresa é organizado de acordo com as suas necessidades, conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o mercado fornecedor e outros fatores.

Estas organizações podem ser centralizadas ou descentralizadas.

A centralizada é aquela que na medida em que todas as compras são concentradas num único órgão, as vantagens sistêmicas centralizam-se no desconto de fornecedores, na qualidade uniforme dos materiais adquiridos, na maior especialização dos compradores e na padronização dos procedimentos de compra.

Todavia são atenuadas as criações de um órgão central de compras para coordenar os órgãos periféricos, quando a empresa tem unidades dispersas.

A organização descentralizada é aquela que cada unidade dispersa da empresa tem o seu próprio órgão de compras, para atender as suas necessidades e suas vantagens. Tem o maior conhecimento dos fornecedores locais, melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de cada unidade e agilidade nas compras.

O sistema descentralizado padece das desvantagens do menor volume de compras, que não permite as vantagens e descontos junto aos fornecedores, da falta de padronização dos procedimentos de compras nos diversos órgãos dispersos geograficamente, pouca uniformidade na qualidade dos materiais comprados e ausência de especialização dos compradores. (CHIAVENATO, 1991, p. 102)


2 CICLO DE COMPRAS

2.1 Ordem de compras

O ciclo de compras é composto por cinco etapas. A primeira designa a análise das OCs recebidas, emitidas pelo PCP, a partir da programação de materiais.

Após seu recebimento o órgão de compras efetua uma análise dessas OCs, para verificar a requisição dos materiais, suas quantidades e épocas para o recebimento. Em muitas empresas, são encaminhadas ao órgão de compras por meio de lista ou listagens, onde consta a última compra, com o nome do fornecedor, quantidade fornecida e preço de venda.

"Para facilitar as futuras cotações e propostas de fornecedores, o órgão de compras deve manter um fichário ou banco de dados sobre os possíveis materiais necessários à empresa." (CHIAVENATO, 1991, p. 105)

No entanto, para cada material, é fundamental haver um fichário dos fornecedores, quantidade de compras, preços, condições de pagamento, prazos de entrega, entre outros.

2.2 Pesquisa e seleção de fornecedores

No ciclo de compras, a pesquisa e seleção de fornecedores são compostas na segunda etapa, quando a pesquisa consiste em investigar e estudar os possíveis fornecedores dos matérias requisitados. Geralmente ela é feita por meio da verificação de cadastros no órgão de compras.

Alguns fornecedores procuram as empresas por meio de seus vendedores para possíveis consultas, enviando dados cadastrais, com nome, endereço, capital social, produto ou serviços oferecidos, capacidade de produção, fontes de referencias e outros.

O cadastramento facilita e enormemente os futuros trabalhos de pesquisa e seleção de fornecedores. O órgão de compras deve manter toda literatura possível sobre o mercado fornecedor, como listas telefônicas, anuários especializados, revistas técnicas, catálogos, folhetos, prospectos, correspondência, enfim, tudo que possa oferecer informações sobre os possíveis fornecedores, seus endereços, seus clientes etc. (CHIAVENATO, 1991, p. 106)

Chiavenato (1991, p. 106), descreve:

"Fornecedor real é aquele que já efetuou vendas de materiais ou insumos à empresa, enquanto o fornecedor potencial é aquele que pode se candidatar a futuros fornecimentos"

A seleção de fornecedor consiste em comparar as diversas propostas ou cotações de venda dos vários fornecedores, escolhendo a que atende às conveniências da empresa, prevalecendo, nesta escolha, o critério de preço, qualidade do material, condições de pagamento, possíveis descontos, prazos de entrega e confiabilidade quanto aos prazos.

2.3 Negociação com o fornecedor

A negociação com o fornecedor é composta na terceira etapa do ciclo de compras, quando após ter sido definido o fornecedor, o órgão de compras passa a negociar com ele a aquisição do material requisitado, dentro das condições mais adequadas de preço e de pagamento.

Após a negociação, é emitido o pedido de compras, em que se especifica um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, emitindo um pedido com condições em que foi feita a negociação, sendo que este pedido tem força de um contrato.

O comprador é responsável pelo pedido, enquanto o fornecedor deve estar plenamente ciente de todas as cláusulas, pré-requisitos e critérios exigidos pela empresa, dos procedimentos que cercam o recebimento do material e controles de qualidade para que o pedido seja legalmente válido.

Por fim, cada parte cede um pouco, para que ambas saiam ganhando, sendo que, não há negociação em que apenas uma parte ganha e a outra perde.

2.4 Pedido – followup

A quarta etapa do ciclo de compra é o pedido, em que o órgão de compra precisa se assegurar de como será feita a entrega do material dentro dosprazos estabelecidos, quantidade e qualidade negociadas.

Deve haver um acompanhamento do pedido, por meio de contatos pessoais ou colaterais com os fornecedores, a fim de saber como esta sendo a produção do material requisitado.

Quando o volume de pedidos de compra é muito grande, algumas empresas realizam o acompanhamento em datas e prazos previamente agendados. Daí a denominação follow up (do inglês, seguir, acompanhar, agendar). (CHIAVENATO, 1991, p. 109)

Assim, o acompanhamento permite localizar os problemas e evitar surpresas desagradáveis, pois com o acompanhamento, o órgão de compras pode agilizar o pedido, cobrar a entrega nos prazos estabelecidos e complementar o atraso com outros fornecedores.

2.5 Recebimento do material

É a quinta e ultima etapa do ciclo de compras, em que o ciclo de compra recebe do fornecedor o material solicitado no pedido. O órgão de compras recebe o material, verifica se as quantidades estão corretas e providencia, junto ao controle de qualidade, a inspeção para comparar a adequação do material determinado no pedido, é o que se chama de inspeção de qualidade no recebimento do material.

Após ter confirmado a quantidade e qualidade do material, o órgão de compras utiliza o almoxarifado e encaminha ao órgão de tesouraria ou contas a pagar a autorização para pagamento da fatura ao fornecedor, dentro das condições de preço e prazo.

Para isso, o órgão de compras mantém intenso contato com os demais órgãos da empresa e com outras empresas e fornecedores externos, para intermediar as necessidades internas com as disponibilidades externas.

2.6 Inspeção e controle de qualidade

A qualidade de um produto é verificada por meio da comparação de suas características, padrões que o consumidor almeja, normas e especificações de fabricação. Contudo um produto pode ter, para um consumidor, alto nível de qualidade e, para departamentos técnicos que os fabricam, podem ser regulares.

Dentre estes fato

Comentários


Páginas relacionadas