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Estratégia e Planejamento

Autor:
Instituição: FACAL
Tema: Planejamento Estratégico

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO


1. GENERALIDADES

1.1. Estratégia e Planejamento

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A formulação da estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a inclusão de alguma estimativa de risco em relação às alternativas identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes.

Quando estamos fazendo um plano, estamos olhando para o amanhã e antecipando, hoje, decisões a respeito de ações que executaremos ao longo do tempo, de modo atingir determinados objetivos em certas épocas futuras. Portanto, um plano compreende a definição de objetivos e de ações. A maioria das pessoas chama de objetivos, ou metas, as situações ou os resultados futuros que se comprometem a atingir. As ações necessárias para atingi-los fazem parte do que habitualmente é chamado tática ou estratégia.

Numa organização com fim lucrativo, o objetivo predominante será o de obter certo retorno mínimo sobre o investimento do empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados os aspectos éticos e de responsabilidade social. Já num órgão público, o objetivo fundamental deve ser o de otimizar a relação entre o dispêndio de recursos e o nível de serviços que a sociedade espera do governo.

Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível institucional, o nível intermediário e o nível operacional".

1.2. Tipos de Planejamento

1.2.1. Planejamento Estratégico

O planejamento no nível institucional recebe o nome de "planejamento estratégico" e apresenta três características principais: é projetado a longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e envolve a empresa como uma totalidade. Assim, é genérico, direcionado a longo prazo e macroorientado, e exige a participação integrada dos demais níveis da empresa.

O planejamento estratégico envolve cinco etapas principais: a determinação dos objetivos empresariais, a análise ambiental, a análise interna da organização e de seus recursos, a geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas e a implementação da estratégia escolhida através de planos táticos e operacionais.

Vale a pena destacar que as decisões tomadas ao nível estratégico são de difícil reversibilidade, já que envolvem decisões complexas e que comprometem grande volume de recursos, além de um expressivo grau de risco. São exemplos de decisões estratégicas a compra de uma fábrica, o lançamento de novas linhas de produtos, a conquista de novos mercados, etc.

1.2.2. Planejamento Tático

O planejamento no nível intermediário da empresa é denominado "planejamento tático" e representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. As principais características do planejamento tático são: é projetado para o futuro próximo ou atividades atuais da empresa ao nível de departamentos, relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. O planejamento tático é um processo permanente e contínuo, isto é, não se esgota na simples montagem de um plano de ação.

O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos – como localização de fábricas ou de equipamentos, arranjos de escritórios etc.), o planejamento organizacional (relacionado com o desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre pessoas dentro da empresa, estabelecendo linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento financeiro, o planejamento orçamentário, etc.

1.2.3. Planejamento Operacional

O planejamento no nível hierárquico mais baixo (operacional), se preocupa basicamente com "o que fazer" e com "como fazer". Diante disso, o planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, marketing, recursos humanos, etc. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário.

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos a saber:

Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos:

Constituem séries de passos detalhados indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo pré-estabelecido, determinando uma uniformidade na execução de determinada rotina, seja em que área for. Ex: A requisição de material ao almoxarifado deve ser feita mediante a emissão de requisição específica, num prazo determinado, etc.

Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos:

Ao nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os períodos temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro. Os orçamentos são instrumentos de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. Por meio de projeções que permite avaliar e demonstrar os desempenhos das unidades que constituem a empresa e desta como um todo.

Planos relacionados com o tempo, denominados programações:

Consistem basicamente em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde programas simples (onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados, para analisar e definir intrincadas interdependências entre as varáveis que se comportam de maneiras diferentes).

O programa mais simples, chamado cronograma, é um gráfico de dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades, e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias ou meses.

Planos relacionados com comportamento, denominados regulamentos:

Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual.

1.3. Por Que Planejar ?

Planeja-se para que, através do controle orçamentário, a qualquer momento na empresa se possa responder às perguntas: "Como estamos indo? Estamos indo bem ou mal ? Em que vamos bem e em que vamos mal ? " Sem planos prévios, não saberemos em que níveis deveríamos estar, nem se estaremos efetivamente num bom nível.

Planeja-se para saber em que investir e em que manter investimentos. Os planos elucidam as quantidades necessárias de recursos e conduzem-nos a evitar recursos ociosos.

Planeja-se para que o pessoal se conscientize dos objetivos. A declaração dos objetivos é o primeiro passo para atingi-los. Cita-se freqüentemente que para um barco sem rumo – isto é, sem destino ou sem objetivo -, qualquer porto serve. A inexistência de metas e padrões de produtividade e qualidade pode ser fatal.

Planeja-se para a integração e a coordenação das pessoas e unidades da empresa. O pessoal da produção fabricará as quantidades dos produtos que se espera vender. O pessoal de vendas se empenhará na promoção e nas vendas do que se pretende produzir. A administração de materiais só comprará e estocará o que for imprescindível para a produção, e assim por diante.

Planeja-se para administrar situações excepcionais. O controle destaca as diferenças significativas entre o real e o planejado. Sobre elas, os administradores devem debruçar-se. Não se despenderá atenção e tempo sobre o que transcorre em níveis normais.

Planeja-se para intervir no futuro. Se previstos oportunidades benignas, os planos conterão ações a executar em tempo hábil, de modo a usufruir resultados que, de outra forma, seriam inatingíveis. Se previstos fatos nocivos, planejar-se-ão ações que minimizem seus efeitos.

O conhecimento da técnica orçamentária permite a visão e o uso de um modelo da empresa, nos quais se consideram as relações entre as prováveis decisões, os eventos futuros, os recursos necessários, as repercussões em cada setor organizacional e os resultados finais esperados. O administrador que utilizar essa ferramenta sentirá melhor as rédeas da empresa em suas mãos.

1.4. Controle

As ações de controle fazem parte de nosso dia-a-dia. Ao tomarmos uma ducha, por exemplo, temos planejadas as faixas aceitáveis da vazão e da temperatura da água e faremos um controle, medindo-as continuamente e abrindo ou fechando os registros de água quente ou fria.

Assim, também, é o controle numa empresa. Se quisermos que ela atinja os resultados planejados, é preciso que durante a execução do plano nos certifiquemos de que o mesmo vem sendo cumprido. Pelo controle orçamentário, mede-se o que ocorre: os volumes reais de vendas, de produção, de materiais consumidos; os preços de vendas; os níveis dos custos, das despesas; a disponibilidade dos recursos, dos ativos, etc. Comparam-se os dados obtidos com os valores orçados, apurando-se os desvios, que poderão estar fora de certas faixas de tolerância, caso em que suas causas serão pesquisadas.

Se o plano estava errado, o controle terá servido de aprendizado para melhores planejamentos futuros. Se o plano estava correto e os desvios são desfavoráveis, desenvolve-se um esforço para determinar ações que corrijam as anomalias e lhes minimizem os efeitos. Se favoráveis, a situação é revista para eventualmente otimizá-la, ou rever os planos, desfrutando melhor os recursos gerados em excesso.

O controle identificará áreas problemáticas da empresa e a capacidade de seus dirigentes e supervisores. A consciência de que há controle pode estimulá-los a aprimorar seus desempenhos, especialmente se os esforços forem premiados.


2. SISTEMA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO

2.1. Considerações Gerais

Atualmente, no mundo dos negócios, onde as inovações ocorrem a cada momento e as informações são transmitidas a velocidade quase instantânea, não existe mais tempo nem espaço para o empirismo. Carece a empresa moderna da adoção de técnicas e instrumentos capazes de permitir-lhe uma análise permanente das megatendências mundiais, do cenário político e econômico vigentes, vislumbrando, assim, as oportunidades e ameaças do ambiente externo e agindo pró-ativamente, antecipando-se à concorrência.

A técnica orçamentária fundamenta-se em prévia formulação de um plano geral de ação à empresa, de acordo com os objetivos, as metas e as políticas a curto e a longo prazo, tendo como princípio a otimização no emprego dos recursos físicos, materiais e monetários disponíveis no período projetado.

2.2. Conceito

Dentre os diversos conceitos de orçamento utilizados pelos autores, tentamos sintetizar, em um único, os principais elementos que melhor definem orçamento. Assim, podemos dizer que "orçamento é o método de planejamento e controle financeiros vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos, visando otimizar o rendimento de recursos físicos e monetários da empresa". Em outras palavras, podemos dizer que o orçamento é a formalização, a especificação e quantificação dos planos das metas e objetivos contidos nos planos operacionais.

2.3. Objetivos

O orçamento, uma vez implantado e implementado, deverá satisfazer a vários objetivos, pois ele se relacionará com todas as áreas e atividades da empresa. A técnica orçamentária visará ao objetivo comum, pois suas metas só serão alcançadas quando todos os esforços convergirem para o mesmo fim.

Nestes termos, o orçamento como instrumento de tomada de decisão terá, por objetivo máximo, apresentar o programa orçamentário, definindo padrões, normas e procedimentos, que servirão para regulamentar a organização na elaboração e na execução das atividades da empresa.

É atribuição de cada diretoria, departamento, divisão ou área da empresa desempenhar seu papel nas ações planejadas. É importante estabelecer que todas as ações sejam, também, controladas pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento.

O planejamento financeiro e orçamento objetivará definir, previamente, os padrões, princípios, o processo de elaboração e os métodos de avaliação, bem como conhecer as atividades necessárias para que sejam alcançadas as metas estabelecidas. Quanto ao controle financeiro visará realizar o acompanhamento permanente em relação ao desempenho dos planos, das políticas, dos objetivos e das metas fixadas à empresa para o período orçamentário.

2.4. Características

Todas as operações de planejamento financeiro e orçamento deverão ser datadas, para que através do controle possam ser avaliadas no tempo. Os objetivos da proposta orçamentária terão que ser quantificados através de metas. As quantificações de valor no tempo propiciarão as bases para o correto julgamento dos planos e de sua validação como os indicadores de desempenho previamente fixados.

Assim, o orçamento poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas, a saber:

O controle orçamentário indicará as divergências entre os valores planejados e os realizados, proporcionando à direção a oportunidade de tomar medidas corretivas e saneadoras, em tempo hábil para ajustar seus objetivos e metas;

Acresce-se, ainda, outras características que o orçamento poderá apresentar, ou seja, ele deverá servir como instrumento disciplinador à toda empresa, bem como constituir-se em um desafio profissional exeqüível como proposta de trabalho planejada, organizada e coordenada para fins comuns, além de ser visto com muita seriedade pela Diretoria, pelas Gerências e por todo o Corpo Funcional.

2.5. Condições para Implantação do Planejamento Financeiro e Orçamento

A implantação do planejamento financeiro e orçamento na empresa exige algumas condições mínimas que, a seguir, se encontram descritas:

2.6. Processo de Elaboração do Planejamento Financeiro e Orçamento

O conhecimento em tempo hábil das necessidades da empresa em relação ao mercado deverá ser estudado pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento, bem como a tomada de decisão mais conveniente será previamente analisada.

Cumpre destacar que a alta gerência deverá envolver-se com o processo operacional de planejamento e orçamento, até o momento de fixar os objetivos e metas para a empresa. Após essa etapa, a direção da empresa deverá carrear esforços e tempo para aspectos estratégicos, ou seja, as oportunidades e ameaças do mercado.

A seguir, encontra-se disposto um fluxograma do processo de elaboração:

A análise do processo operacional diz respeito a produtividade, qualidade dos produtos, mercados atuais e emergentes, etc.

Os fatores macroeconômicos estarão relacionados às variáveis conjunturais da economia e do mercado interno e externo, concorrência, perspectivas inflacionárias, política governamental, evolução do setor que pertence a empresa, etc.

Quanto aos aspectos do mercado financeiro, referem-se à evolução das taxas de juros, ao risco de futuras operações financeiras, à estabilidade econômica do País, ao comportamento dos mercados acionário e financeiro, etc.

Após criteriosa análise dos itens acima, o comitê de planejamento financeiro e orçamento deverá fixar os objetivos e metas para o próximo período. Uma vez definidos os objetivos e metas, serão estimadas as atividades necessárias ao atingimento dos objetivos propostos. A partir daí, tem início o processo de planejamento operacional onde a proposta inicial será desmembrada por áreas/funções.


3. INÍCIO E PREMISSAS DA ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIA

O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos: suborçamento de vendas, de despesas comerciais, de matérias-primas, etc. que serão por nós designados simplesmente como orçamentos em vez de suborçamentos.

O desenvolvimento do orçamento requer uma visão global e razoavelmente detalhada do futuro da empresa – o que, aliás, terá sido anteriormente proporcionado pelos planos estratégicos, ou de longo prazo.

Geralmente inicia-se pelo orçamento de vendas e de investimentos, partindo-se, depois, para os demais. É claro que nem sempre se principia por estes, sendo preferível começar pelos pontos em que há maiores restrições. Uma indústria, cujos produtos têm uma demanda que excede a capacidade de fabricação, iniciará planejando as quantidades a produzir; só depois determinará quando vai vender. Já um produtor de álcool e açúcar, por exemplo, poderá iniciar prevendo a colheita de cana na sua região, isto é, iniciará pelo planejamento da compra da matéria-prima, para só depois determinar quanto irá produzir e vender.

O fluxo a seguir, embora não exiba a rede completa do inter-relacionamento entre os orçamentos, dá-nos uma boa idéia geral acerca dos orçamentos que serão elaborados e seus relacionamentos:

O processo orçamentário é iterativo. Depois de concluídos, os orçamentos são aprovados provisoriamente, de modo que seus dados sirvam de base para alguns dos novos orçamentos a preparar. Todavia, ao elaborar-se um desses novos orçamentos pode-se encontrar uma circunstância que inviabilize o plano. Por exemplo, pode-se constatar a indisponibilidade de mão-de-obra qualificada necessária para fabricar um produto no volume constante do orçamento de vendas, ou a inexistência de saldo de caixa compatível com o programa de investimento aprovado antes. Ou pode ocorrer o oposto: a existência de circunstância que permita melhorar o plano, por exemplo, saldo de caixa que permita antecipar um investimento. Nestes casos, volta-se atrás e se revêem os orçamentos já feitos.

Concluído esse processo, passa-se a dispor das projeções de resultados e do balanço patrimonial. É conveniente efetuar-se uma análise financeira sobre os relatórios projetados. Durante a fase seguinte (a da aprovação final), minúcias são reexaminadas e alterações poderão ser realizadas nos orçamentos, de modo a tornar o plano mais viável, ou melhorar o lucro e a situação financeira e, se possível, diminuir os riscos gerais da empresa.


4. ORÇAMENTO DE VENDAS

4.1. Considerações Gerais

O orçamento de vendas constituir-se-á em desafio maior, pois será a mola propulsora do orçamento global da empresa. É uma das peças mais importantes, pois está diretamente relacionada com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ou serviços, o nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção.

A formulação do orçamento de vendas requer a definição de políticas gerais e decisões técnicas sobre as tendências de mercado para o lançamento de novos produtos e/ou serviços, bem como a projeção de preços, a expansão ou a retração nos futuros mercados de atuação, a competência e a motivação da equipe de vendas e o composto de marketing, em termos de promoção, publicidade e propaganda.

Cumpre destacar que toda atividade desenvolvida dentro da empresa baseia-se no orçamento de vendas. Isso se justificará, ao considerar-se que as vendas representam a totalidade da receita operacional, bem como será responsável pela recuperação dos custos e das despesas operacionais.

4.2. Conceito

O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das vendas da empresa para determinado período, relacionando em suas projeções os produtos e/ou serviços que serão oferecidos e distribuídos em cada mercado de atuação, indicando quantidade, preço unitário e receita total.

4.3. Objetivo

O principal objetivo do orçamento de vendas é dar velocidade no atendimento qualificado aos clientes, assegurando o preço certo, a quantidade certa, o produto certo, no lugar certo e no tempo certo. Isso irá permitir a correta projeção da receita operacional futura da empresa para o período considerado.

A empresa poderá enfrentar dificuldades no mercado, em função do tipo de atividade ou do porte, no que tange ao levantamento e à análise de dados disponíveis. Entretanto, a empresa deverá tornar seu orçamento de vendas o mais compatível possível com a realidade, visando assim obter um perfeito encadeamento das informações projetadas com os objetivos e as possibilidades de atender ao mercado com qualidade e rapidez.

4.4. Estrutura de Mercado

O estudo da estrutura e tendência do mercado constitui informações extremamente úteis para o comitê de planejamento financeiro e orçamento utilizar nas projeções de vendas, pois é de sua responsabilidade avaliar a evolução da participação relativa de cada produto e/ou serviço da empresa.

É importante ainda avaliar-se as participações no mercado: da concorrência, da empresa, dos consumidores não relativos e não absolutos. Os consumidores não relativos serão aqueles que, eventualmente, comprarão os produtos da empresa ou da concorrência, pois não têm a preferência explicitamente definida. Quanto aos consumidores não absolutos serão identificados como os que não comprarão os produtos da empresa nem da concorrência, por falta de poder aquisitivo, isto é, não têm renda.

Vale ressaltar que o mercado do produto é função das características e tendências dos seus consumidores, enquanto que a participação relativa da empresa no mercado é função de sua política de marketing, estando relacionada também com o parâmetro preço dos produtos vendidos (para uma mesma qualidade).

4.5. Previsões e Metas de Vendas

As metas de vendas não se estabelecem ao acaso. Inúmeras técnicas de previsão são conhecidas e podem ser utilizadas, das quais teceremos breves comentários sobre as cinco mais freqüentes já que esse tema foge ao âmago do nosso estudo.

Caso se disponha de dados passados e de previsões da evolução futura desses fatores, poderão ser aplicadas regressões lineares simples ou múltiplas, ou outros métodos similares, de modo a obter resultados mais precisos.

O importante é que quaisquer previsões feitas, antes de se converterem em plano, devem ser ajustadas em vista de uma constelação de aspectos não discriminados acima, tais como as campanhas promocionais de vendas que a empresa pretenda efetuar, a política de preços e de condições de pagamento, expansão ou redução do território de vendas, alteração na qualificação dos vendedores, mudanças dos canais de venda, etc.

É importante ter em mente que (1) deve-se fixar como plano de vendas, dentre os valores realisticamente atingíveis, aquele que mais contribua para o aumento de valor da empresa e (2) que, uma vez aprovado o plano, a direção assume implicitamente o compromisso de atingir as metas especificadas.

4.6. Linhas de Produtos

Uma abordagem adotável para este orçamento consiste em prever, para cada tipo de produto, as quantidades de vendas e os preços unitários; a multiplicação de um desses dados pelo outro fornece a estimativa de valor total da receita relativa a cada produto.

Todavia, há empresas que trabalham com um grande número de mercadorias ou produtos diferentes, sendo inviável elaborar um orçamento discriminando-se as quantidades de vendas de cada um deles. É, por exemplo, o caso de supermercados e lojas de departamentos; estas organizações podem orçar as vendas e os custos de mercadorias pelos valores totais de cada um dos seus setores de atividade comercial.

Em outras situações, é inviável até mesmo especificar com exatidão cada um dos produtos a ser negociado. Uma gráfica, por exemplo, não pode fazê-lo; mas poderá ter uma boa previsão sobre o número de horas produtivas de cada família de máquinas impressoras instaladas, e isto poderá basear o orçamento de vendas. Uma editora separará suas previsões de vendas e de produção, classificando seus livros em infantis, didáticos de 1º e 2º grau, didáticos universitários, etc.


5. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

5.1. Considerações Gerais

O orçamento de produção será elaborado com base em informações e dados extraídos do orçamento de vendas, haja vista a necessidade de prévio conhecimento de sua estimativa para evitar-se excessos ou escassez de produtos.

O orçamento de produção poderá ser decomposto nos seguintes itens:

Os itens acima relacionados são aplicáveis, evidentemente, quando estivermos nos referindo a uma indústria. Ao se tratar de empresa comercial ou prestadora de serviços o referindo orçamento restringir-se-á à obtenção dos custos das mercadorias vendidas e/ou serviços prestados.

5.2. Conceito

O orçamento de produção é o instrumento que projeta todos os elementos envolvidos com o processo produtivo, ou seja, matérias-primas, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação, bem como as estratégias e táticas de logística, fornecedores integrados e a qualificação dos fatores operacionais para a produção de produtos com qualidade e quantidade certas no período considerado.

5.3. Objetivos

O orçamento de produção é um instrumento que visará ao atendimento de muitos objetivos, dentre os quais destacam-se:

O planejamento financeiro da produção não poderá ser realizado sem uma análise criteriosa da capacidade instalada da empresa. A capacidade poderá ser determinada em termos de unidades físicas ou através de outra medida de produção que seja capaz de expressar, de forma verdadeira, o seu ponto de equilíbrio financeiro.

Desta forma, é evidente que a elaboração do orçamento de produção deverá estar diretamente relacionada com o orçamento de capital, pois terá que se considerar os seguintes aspectos:

5.4. Número de Unidade Produzidas

Antes de iniciar-se o processo de elaboração do orçamento de produção, torna-se necessário um levantamento completo dos estoques físicos de produtos prontos. O número de unidades a serem produzidas dependerá do mercado, ou seja, da equipe de vendas comercializar os produtos da empresa, bem como da política de estoques a ser definida pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento, em termos do dimensionamento do capital de giro necessário e dos custos financeiros pertinentes. Conhecidas as três variáveis descritas (vendas, estoque inicial e estoque final) basta aplicar-se a seguinte equação para determinar-se a quantidade a produzir:

Onde:

Qp = Quantidade a Produzir; V = Vendas programadas; Ei = Estoque Inicial e Ef = Estoque Final.

5.5. Determinação da Política de Estoques

Seria ótimo operar com estoque próximo a zero; seriam mínimas as despesas de manter estoques. Nem sempre isso é possível. Às vezes, pela aleatoriedade da demanda, necessita-se dispor de mercadorias à espera dos clientes; imagine-se, por exemplo, uma sapataria atendendo o público com estoque reduzidíssimo. Em outras ocasiões, a capacidade de produção é inferior à quantidade do pico de demanda; para não perder vendas, aumenta-se a produção meses antes, estocando-se produtos. Em outras oportunidades, a oferta de matérias-primas é sazonal; para obter o material ou para conseguir bons preços, a compra é feita antes da época do consumo, resultando em estocagem.

Nesses casos especiais, deve-se ter em mente que se fabrica para suprir o estoque de produtos acabados, e não para atender diretamente as necessidades de vendas. Assim, poderemos planejar um volume de produção diferente do que se vai vender. Quanto aos insumos, compramos matérias-primas para suprir o estoque; as compras não se ligam diretamente às necessidades de consumo de cada mês. Assim, pode-se prever em cada mês um volume de compras distinto do que se vai consumir.

A freqüência de rotação de estoques, em termos orçamentários, poderá ser determinada em valores físicos e monetários, a saber:

Em unidades físicas:

Re = Rotação de Estoques EM = Estoque Médio

Em unidades monetárias

Re = Rotação de Estoques CMV = Custo das Mercadorias Vendidas EM = Estoque Médio

5.6. Determinação das Escalas de Produção

Ao elaborar um plano de produção evitar-se-á, tanto quanto possível, variar ao longo do tempo o emprego dos recursos industriais. Manter a produção em níveis estáveis permite:

Otimizar o uso dos ativos fixos industriais; o investimento nestes poderá ser feito em nível adequado, possibilitando sempre o pleno emprego e evitando-se ociosidade;

Adequar a força de trabalho, evitando-se o trabalho mais caro em regime extraordinário e dispensas de pessoal, sempre desmotivadoras e desumanas;

Facilitar a gestão do fluxo de materiais, o qual seria constante.

Todavia há situações incontornáveis. Não se consegue evitar a variação de volume na produção de sorvetes; poucas indústrias de confecções têm regime contínuo de fabricação; álcool e açúcar se produzem nos meses de colheita de cana etc.

Um dos problemas mais difíceis no planejamento da produção é o de compatibilizar as vendas sazonais, com quantidades relativamente estáveis de produção e com baixos estoques. Uma situação hipotética, em que se priorizam as vendas sazonais (sem perder nenhuma por falta de produtos) e os estoques (estabelecido um nível mínimo constante de 100 unidades), sacrificando a regularidade na fabricação, poderia resultar nos seguintes planos mensais:

MÊS

ESTOQUE INICIAL DE PRODUTOS

PRODUÇÃO VARIÁVEL

VENDAS SAZONAIS

ESTOQUE FINAL DE PRODUTOS

(a= d do mês anterior)

(b = c)

(c)

(d = a+b-c)

0

100

1

100

2.000

2.000

100

2

100

2.500

2.500

100

3

100

3.000

3.000

100

4

100

1.500

1.500

100

5

100

1.000

1.000

100

6

100

2.000

2.000

100

TOTAIS:

MÉDIA:

100

A produção variaria de 1.000 a 3.000 unidades mensais e teríamos, provavelmente, altos custos de fabricação.

Se priorizássemos a produção estável, sem perder vendas, mas sacrificando a meta de minimizar estoques, teríamos:

MÊS

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