IMPLANTA!O DE PROGRAMAS DE MEDICINA E SEGURAN? OCUPACIONAL EM UMA CL?ICA M?ICA

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INTRODUÇÃO

A administração de recursos humanos é uma área que evoluiu muito nos últimos anos, passando de uma área preocupada apenas em realizar contratações e demissões, para uma área que tem o colaborador como foco principal, acompanhando todo o seu desenvolvimento profissional, seu conforto, saúde e segurança enquanto desempenha sua função, sendo assim, o departamento de recursos humanos foca realmente nas pessoas, na retenção e desenvolvimento de talentos e na atração de novos profissionais.
Este tema foi escolhido devido à facilidade de acesso do grupo a uma empresa da área de saúde e segurança do trabalho e o interesse que o tema desperta.
Os programas de saúde e segurança ocupacional trazem vários benefícios para uma empresa, tanto refletindo nos resultados, como na transmissão de um sentimento de valorização nos colaboradores, elevando a qualidade do ambiente de trabalho e o grau de satisfação desses colaboradores beneficiados.
No primeiro capítulo é abordado a Administração de Recursos Humanos, sua história, evolução, aplicação em pequenas empresas, as políticas e dificuldades, ressaltando as principais mudanças, metodologias e tendências dessa área.
Já no segundo capítulo é apresentada a teoria principal em saúde e segurança do trabalho, as normas regulamentadoras, fundamentos da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), programas ocupacionais e laudos de controle no ambiente de trabalho.
O terceiro capítulo é dedicado ao estudo de caso realizado junto à Clinica Terra, uma clinica médica especializada em saúde do trabalho, o trabalho lá realizado para implantação dos programas ocupacionais de saúde e segurança e os resultados obtidos.
O objetivo principal deste trabalho é determinar os benefícios inerentes a implantação de programas de saúde e segurança do trabalho em uma empresa, bem como descobrir quais as principais dificuldades e quais os riscos a serem evitados neste processo.

1  Administração de Recursos Humanos

1.1  Definição

A administração de recursos humanos é a área especializada que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação entre o trabalhador e o contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. (GIL, 1999, p.13)
Na visão de Toledo (1999), a área de Recursos Humanos pode ser definida como a área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal de qualquer agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a administração de recursos humanos consiste no planejamento da organização, no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idéias dos colaboradores com benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários conhecimentos em diversas áreas.
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. (CHIAVENATO, 2002, p. 162)
Desta forma, administração de recursos humanos refere-se a uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
Segundo Toledo (1999, p. 23):
O órgão de Recursos Humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de 20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos.
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas motivadas com alto nível de qualidade profissional.

1.2  Desenvolvimento Histórico do Departamento de Recursos Humanos

Para Chiavenato (2002, p.19) a administração de recursos humanos tem sua origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais. Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.
Chiavenato (2002, p. 148) ainda discorre:
No Brasil, a administração de recursos humanos é considerada uma área relativamente nova, pois o profissional de recursos humanos é encontrado nas grandes organizações e raramente nas médias. Mas sabe-se que a administração de recursos humanos é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização. Basta uma conscientização dos executivos em relação à importância da administração de recursos humanos.
Com a evolução da administração de recursos humanos, surgiram várias denominações ao longo do tempo. Segundo Chiavenato (1999) no passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e relações humanas [...], mais recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, comportamento organizacional.
Na visão de Marras (2004), os chamados capo del personale; personnel chief ou chefe de pessoal do início do século XIX tinham as mesmas características que os definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor de leis e dono de frieza incalculável na hora de demitir alguém.
No Brasil a história do Departamento de Recursos Humanos iniciou-se juntamente com a legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram o país a modificações significativas nas relações de trabalho. Surgindo naquele momento à proteção social aos trabalhadores, diante deste fato as empresas observaram a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, para obviamente conseguir um melhor controle das horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de descontos. Marras (2004) define: [...] os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registrada contabilmente.
Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuou mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de Recursos Humanos. Em 1943 houve o marco nas relações trabalhistas que foi a criação da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). Com a mesma, foram criadas a carteira de trabalho, a definição das férias remuneradas e a instituição de comissões mistas nas juntas de conciliação estabelecendo assim condições de trabalho para menores, entre outras normas, obrigando com isso as grandes organizações darem início as primeiras mudanças radicais nos Departamentos de Recursos Humanos.
Atrelado a essas mudanças ocorreu o aparecimento do que Marras (2004) define como, [...] o aparecimento da função chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção da recém-criada lei trabalhista da era getulista [...].
Seguindo a história nas décadas de 60 e 70, ocorreu a promulgação das leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. Com as constantes criações de leis regulamentadoras por parte dos Estados, e a necessidade das empresas em implantarem e administrarem estas leis, os Departamentos de Recursos Humanos se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas, foi nesse período que Marras (2004) define como a fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico.
Entre as décadas de 70 até o ano de 1985 foi constituída a fase que recebe o nome de fase administrativa na qual se criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical, cujo movimento foi denominado novo sindicalismo. Nesta fase registrou-se nova mudança, significativa na denominação e na responsabilidade do até então gerente de relações industriais (nome utilizado em algumas organizações da época). O até então cargo de relações industriais deu lugar e passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades humanísticas, voltada para os indivíduos e suas relações. (Marras, 2004)
No início da década de 90 até os dias atuais, surgiu nas grandes organizações a fase estratégica, fase demarcada segundo Albuquerque (1988), [...] pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações [...]. Foi nessa fase que registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board1 das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial de terceiro escalão, em nível tático passou com isso a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico das organizações.
Para uma melhor visualização desta evolução o quadro 01 mostra detalhadamente a evolução das funções pessoais do responsável pela área de recursos humanos ao longo do tempo.


Fonte: MARRAS (2004, p. 25)

1.3  A atual administração de Recursos Humanos

De acordo com Toledo (1999, p 24), uma vez comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa, começa-se a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente. A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de amortecedor das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuinte para a modernização constante das organizações como um todo.
Ainda neste mesmo raciocínio Gutierrez (1995, p.72) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos objetivos, visto que cada organização tem o seu objetivo definido e recursos que variam de acordo com tamanho, mercado no qual está inserido esta organização dentre outros fatores.
Atualmente, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou artesanais e através destas pessoas atingir a excelência empresarial.
Chiavenato (2004, p.10) define:
As pessoas são o único elemento com potencial inerente de gerar valor, entretanto, tratando-se de um componente ativo com grau elevado de dificuldade de administrar, necessita de uma metodologia adequada para medir o retorno sobre o investimento em capital, entrando nesta questão os aspectos de custo, volume de trabalho, erros e reações pessoais que podem enfraquecer o ativo humano dentro do contexto patrimonial das organizações.
Dentro do contexto de transformação nas organizações a área de recursos humanos pode ser destacada como a que mais sofreu mudanças, e estas, foram tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Chiavenato (2004) cita: [...] diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área que nos últimos anos vêem alinhando suas estratégias com as estratégias corporativas [...], algo muito parecido com o que outras áreas de apoio, como finanças e tecnologia da informação, já fazem e vem fazendo ao longo do tempo.
As organizações bem sucedidas começam a observar a importância de trazer a área de recursos humanos que até então se encontrava no baixo escalão do organograma para a área estratégica, pois observam que, segundo Alburquerque (1988): [...] gerir pessoas e competências humanas representa no contexto atual uma questão estratégica, sendo de suma importância para ficarem restritas a apenas um órgão da organização [...] tornando assim impossível que apenas uma única área da organização consiga centralizar e ter em suas mãos a administração das competências e talentos de todas as pessoas dentro dela.
Em tempos passados isso era possível devido à estabilidade e um cotidiano de certezas onde pouca coisa mudava e as pessoas trabalhavam rotineiras e bitoladamente sem acréscimo de novos conhecimentos e habilidades. Segundo Chiavenato (2004) [...] o cenário mudou e a Era da Informação chegou e com ela as mudanças constantes, competitividade, imprevisibilidade e a incerteza, essas variáveis somadas constituem um dos desafios básicos das organizações hoje [...]. Com toda essa transformação o monopólio da administração de recursos humanos está desaparecendo, como também o seu antigo isolamento e distanciamento dentro das organizações.
Um mundo novo e diferente está se abrindo para a Administração de Recursos Humanos. E nunca a área de recursos humanos foi tão necessária como neste momento de mudança e transição. Só que o seu papel está se tornando diferente e inovador. Sobretudo estratégico (CHIAVENATO, 2004, p 23).
Diante deste contexto CEOs (Chief Executive Officer) estão descobrindo e trabalhando cada vez mais ao lado dos gestores de pessoas, segundo The Economist, (YAHN, 2008) uma pesquisa revelou que 15 de cada 20 CEOs ou principais executivos de operações de diversos setores dizem gastar pelo menos 20% do tempo em gestão de talentos. E 07 entre 15 executivos afirmam dedicar 30% ou mais de seu tempo. Esta pesquisa vem revelar que a busca pela excelência na gestão de talentos, programas para desenvolvimento de lideranças e melhoria no recrutamento, dentre outros, estão se tornando comum dentro das organizações e cada uma procura desenvolver projetos próprios e que venham ao encontro do objetivo estratégico definido pela organização.
Nos dias atuais as organizações têm dado ênfase e investido nos programas de gestão dos talentos, a gestão de talentos eficaz é uma estratégia corporativa, não uma estratégia de RH diz Alarcon (YAHN, 2008).
Na busca de melhorias da gestão de talentos, profissionais de Recursos Humanos estão participando constantemente de reuniões com os executivos, onde são colocadas na mesa informações que formam o que as organizações chamam de efeito gangorra, onde gestores de pessoas trazem para as reuniões informações detalhadas sobre o atual quadro de funcionários, enquanto CEOs a visão abrangente dos objetivos comerciais da empresa, procurando assim cruzarem essas informações e analisarem as melhores medidas para atingirem os objetivos estratégicos da organização.
O CEO e chairman2 Patrick Flood (YAHN, 2008), comprova os conceitos relatados acima, através da seguinte afirmação:
Portanto, os profissionais de RH precisam aprender a falar a linguagem dos executivos. Nosso departamento de RH realiza levantamentos anuais na empresa, perguntando aos funcionários a respeito de todos os aspectos de trabalhar lá. Eles fornecem estatísticas históricas que incluem mudanças em benefícios, indenização e outras questões de interesse dos funcionários. De um ano para outro, esse levantamento no diz que X% de nossos funcionários estão felizes com nossos pacotes de benefícios ou que Y% não estão contentes com a forma pela qual aumentos e promoções são concedidos  e podemos comparar esses dados com os dos anos anteriores para saber como estamos nos saindo nessas áreas e para considerar a possibilidade de mudanças. É esse tipo de dado real que nós, presidentes, queremos que os profissionais de RH nos apresentem.
Outra mudança significativa e de alto impacto que as organizações tiveram que se reestruturar, foi a relação de ganha-perde que havia entre organização e funcionários, esta relação é definida por Chiavenato (2004, p. 5) como se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganhava mais, ela o fazia à custa da outra. Já o novo modelo adotado modernamente foi o ganha-ganha que é definido por Chiavenato (2004, p. 5) como no jogo dos interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.
Independente do ramo ou tamanho das organizações, diga-se pequenas, médias ou grandes empresas, a gestão de pessoas tem que ter esse enfoque, diz Grant (apud. HSM Management, 2008, vol. 12, nº67 p.138) quando atraímos pessoas maravilhosas e as retemos, criamos uma vantagem competitiva para nosso negócio [...] a realização do potencial total de todas as pessoas que lideramos é um grande diferencial das empresas de sucesso.

1.4  A administração de Recursos Humanos aplicada à pequena empresa.

No caso das pequenas empresas, elas sofrem com o método generalista das teorias atuais de recursos humanos, fazendo com que o empreendedor adapte os conceitos e técnicas para uma escala menor, mais condizente com a realidade dos objetivos e dos recursos disponíveis. Nestas organizações, o proprietário-administrador muitas vezes desempenha estas atividades (é claro que algumas podem ser terceirizadas). Em outras situações, os departamentos de recursos humanos de pequenas empresas contam com apenas uma pessoa, e talvez com a ajuda de uma secretária (Decenzo; Robbins, 2001, p. 12). Há também uma tendência a se usar consultores externos para auxiliar nas atividades referentes ao RH, já que algumas dimensões dessa administração podem estar além da capacidade do administrador comum, aí também surge como uma opção a terceirização da ARH, contando com uma equipe especializada que está a par de todas as alterações práticas e legais. Mas geralmente essas atribuições ficam apenas no nível de recrutamento e seleção, remuneração e dispensa, sendo os outros espectros da ARH desnecessários ao porte reduzido da operação.
Outra característica é que muitos dos empreendedores acreditam que uma preocupação com a área de recursos humanos não é necessária, pelo menos não considerando as diversas outras variáveis de negócio que requerem sua atenção, tais como fornecedores, as vendas, manutenção de equipamentos entre outros. Esse pensamento por vezes se baseia num pensamento maquiavélico que acredita-se que se prende um funcionário no trabalho com o medo do desemprego ou com a ameaça de que sempre tem alguém que pode trabalhar no seu lugar. Pensa-se que dessa forma o empregado vai ficar dócil e obediente, com medo de ser mandado embora. (PABLO, 2008)
Isso leva ao medo de investir nos funcionários, já que a rotatividade é grande, e há o receio de que um funcionário vá trabalhar para a concorrência, usando-se das competências aprendidas no posto anterior ao novo emprego, conseqüentemente ajudando o concorrente.
Existem também vantagens inerentes à simplicidade das pequenas empresas, já que elas não têm problemas com a hierarquia burocrática das grandes organizações. Isso resulta em uma agilidade em processos geralmente engessados como recrutamento, onde a ausência de uma estrutura mais rígida nas pequenas empresas pode ser um bom aspecto para atrair um bom candidato (Decenzo; Robbins, 2001, p. 12). Já outras empresas permitem até que o empregado trabalhe em casa, algo mais raro em organizações maiores.
Um investimento em recursos humanos nessa fase permite que o empreendedor descubra os pontos fortes de seu pessoal, e abre possibilidades de exploração deste potencial, possibilitando assim um crescimento nos negócios, a um custo relativamente menor do que normalmente é esperado de um investimento dessa natureza.
A melhor maneira de sensibilizar um líder para a necessidade, e para as vantagens desse investimento é o exemplo, que Barboza (2008) aborda:
Procuramos mostrar nas diversas mídias os casos de sucesso, que permitem que ele faça comparações, que extraia lições para a sua rotina, pois já sabemos que o pequeno empresário não está interessado em teoria, mas no mundo real, em saber quais os segredos do desempenho das pequenas empresas que adotaram boas práticas de gestão.
Independentemente do tamanho da organização, a função RH é de grande ajuda, e um investimento com grande retorno, porém existem também obstáculos, que não impedem o funcionamento, mas sim influenciam na maneira que cada organização vai ver o setor de recursos humanos, e o quanto esses obstáculos atrapalham depende do tipo de atividade, do porte da empresa, entre outros fatores.

1.5  As Dificuldades básicas da Administração de Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2002), a principal distinção da ARH com relação aos outros setores é o ambiente singular. Recursos humanos não são tão simples de se administrar devido a algumas dificuldades básicas listadas pelo autor:
a)A ARH lida com meios, recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar.
b)A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade de posição e de valor.
c)Os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente é o responsável direto por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
d)A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia. Porem, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições de suas operações são as atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes.
e)A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção de finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia, o executivo de ARH poderá conseguir  se é que consegue  razoável poder e controle sobre os destinos da organização.
f)Os padrões de desempenho e qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho cotidiano.
g)A ARH não lida diretamente com fontes de receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em termos reducionistas de pessoal produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal direto e pessoal indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados.
h)Um dos aspectos mais críticos do ARH está na dificuldade de se saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. A ARH está cheia de desafios e de riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente.
Ainda de acordo com Chiavenato (2000), considerando todas essas dificuldades, não é surpresa que nem sempre a ARH não receba o devido suporte da alta direção, suporte este re-direcionado, por vezes erroneamente, a setores que nem sempre necessitam dele, esse foco errado pode trazer problemas para toda a organização, pois não diferenciar a necessidade de cada área é altamente prejudicial para toda a atividade da organização.
Fica clara a função de suporte da ARH, no entanto os próprios colaboradores desse setor devem estar sempre cientes que essa é uma função vital, que com seus recursos e políticas somados ao potencial humano, servem para auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, seja ela grande ou pequena.

1.6  Definição das principais políticas da Administração de Recursos Humanos

As organizações necessitam de um direcionamento para seus procedimentos, para evitar que seus funcionários não realizem funções indesejáveis ou comprometam determinadas funções.
Carvalho e Nascimento (1997) ressaltam que, as políticas de recursos humanos estão subordinadas à filosofia empresarial e devem ser dotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se aos objetivos organizacionais.
Já numa visão mais atual, mas não muito diferente Chiavenato (2002) afirma que, cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.
A política básica de recursos humanos de uma empresa é assegurar que haja recursos humanos apropriados, motivados para as suas operações presentes e futuras.
Toda organização é constituída por pessoas. Obter seus serviços, desenvolver suas habilidades, motivá-las para altos níveis de desempenho e assegurar que continuem a manter seu comprometimento com a organização são essenciais para se alcançarem os objetivos organizacionais. (DECENZO; ROBBINS, 2001, p. 3)
Partindo desta política, podem-se estabelecer vários outros modelos de políticas e estratégias, independente do tipo de organização, quer seja governo, empresa privada, educação, saúde, recreação ou ação social. (Decenzo; Robbins, 2001, p. 3)
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. (Chiavenato, 2002, p. 157)
Para que o objetivo da empresa possa ser alcançado o mais próximo do ideal, é necessário estabelecer uma competente e eficaz política de recursos humanos, as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. (Chiavenato, 2002, p. 158)
O sistema da Administração de Recursos Humanos é composto de um conjunto de subsistemas representados por funções individuais, segue no quadro 02:


Fonte: CHIAVENATO (2002, p. 159)

As políticas de recursos humanos podem ser definidas em quatro subsistemas explanados a seguir:

1.6.1 - Políticas de provisão de recursos humanos:

Nada mais é que o recrutamento e a seleção do pessoal. Embora o recrutamento seja muitas vezes percebido como o primeiro passo na função de preenchimento de cargos (staffing) [...] não podemos mais contratar pessoas ao acaso. (Decenzo; Robbins, 2001, p. 7)
O planejamento estratégico de uma empresa influencia nos requisitos do cargo, na maneira como as pessoas se relacionam dentro da organização e assim por diante, surgindo cargos de grande importância. A administração de recursos humanos deve estar preparada para preencher essas vagas.
Segundo Chiavenato (2002, p. 159):
Onde recrutar, (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos necessários à organização;
Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.
Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

1.6.2 - Políticas de aplicação de recursos humanos:

Toda vez que se inicia um processo de contratação, busca-se o melhor candidato, mas poucos contratados conseguem desempenhar suas funções com cem por centro de aproveitamento. É necessário primeiro, se adaptarem ao novo ambiente.
Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições o universo de cargos da organização;
Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização;
Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2002, p. 159)
O treinamento é um processo que auxilia o novo funcionário a se inserir no contexto da organização em curto prazo, além de produzir um estado de mudança de comportamento de cada colaborador. Se isso é atingido, a administração de recursos humanos concentra sua atenção em encontrar meios para motivar estas pessoas a exercerem suas atividades com níveis elevados de energia. (Decenzo; Robbins, 2001, p. 8)

1.6.3 - Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:

O processo de desenvolvimento envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. São investimentos efetuados nos colaboradores, as pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, bem como desenvolver conceitos e abstrações [...] as organizações desenvolvem as pessoas, agregam-lhes valores e as tornam cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. (Chiavenato, 2002, p. 490)
Segundo Marras (2004, p. 146), treinamento produz uma mudança dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, eventuais carências dessas variáveis em relação às exigências do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio de treinamento.
Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização;
Critérios de desenvolvimento de recursos humanos à médio e longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano em posições e atribuições dentro da organização;
Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes. (CHIAVENATO, 2002, p. 160)

1.6.4 - Políticas de manutenção de recursos humanos:

Como o próprio nome indica, manutenção de recursos humanos está relacionada com as áreas responsáveis por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e salários, planos de benefícios, higiene e segurança no trabalho, cumprimento das leis trabalhistas.
Zelar pelo bem-estar do empregado tem um grande efeito sobre seu comprometimento [...] é um processo de difícil implementação e manutenção, mas as recompensas são tão extraordinárias que qualquer esforço se justifica. (Decenzo; Robbins, 2001, p. 9)
Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e a posição da organização frente a essas duas variáveis;
Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização. (CHIAVENATO, 2002, p. 160)
Sem dúvida, o Plano de Cargos e Salários é um dos responsáveis pela manutenção do empregado na organização, visto que, se há perspectiva de crescimento na organização o empregado não vai embora.
Outro fator fundamental é o clima da organização, muitos empregados, mesmo ganhando pouco, permanecem por ter um ambiente agradável ou sentir-se valorizado nesse ambiente. Conforme Marras (2004) define, [...] estima, o sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente valorizado, conceito definido na teoria de Maslow.
A administração de RH deve se empenhar para garantir que o ambiente de trabalho seja seguro e saudável; zelar pelo bem estar do empregado tem um grande efeito sobre o seu comprometimento [...]. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

1.7 - Saúde e Segurança do Trabalho

É a área que responde pela segurança, higiene e medicina do trabalho, relacionados aos colaboradores, prevenindo ou corrigindo ações que envolvam acidentes no trabalho e que possam comprometer à saúde do trabalhador.
(...) a área de higiene, segurança e medicina do trabalho responde por uma função extremamente importante no conjunto de responsabilidades que cabe à administração de recursos humanos: a de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com índices de produtividade adequados. (MARRAS, 2004, p. 207)

1.7.1 - Segurança do Trabalho

Segundo Chiavenato (2002, p. 438), segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes.
Um modelo de gestão de segurança ocupacional prevê em primeiro lugar uma política clara que reflita a preocupação da gerência da empresa com relação ao assunto; um sistema de procedimentos que regulamente em detalhes as normas dessa política; uma equipe formada por profissionais competentes e recursos suficientes para dar continuidade aos programas relacionados.
A prevenção de acidentes no trabalho é um programa de longo prazo que objetiva, antes de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e a dos companheiros por meio de ações mais seguras e de uma reflexão constante sobre a descoberta a priori de condições inseguras que possam provocar eventuais acidentes no trabalho. (MARRAS, 2004, p.208)

1.7.2 - Higiene e Medicina do Trabalho

É a área que se preocupa com a preservação da saúde dos funcionários e com a manutenção de condições de trabalho higiênicas e saudáveis, ou seja, preocupa-se com a qualidade da saúde e a qualidade de vida dos funcionários.
Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador, [...] está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais. (CHIAVENATO, 2002, p. 432)
Os temas Saúde e Segurança do Trabalho serão abordados no capítulo seguinte, detalhadamente.

2  Medicina e Segurança Ocupacional

2.1  Medicina e Higiene do Trabalho

Marras (2004, p. 168) define que, a higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele.
A área de medicina e higiene do trabalho atua no campo da saúde ocupacional, por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e controle dos riscos físicos, químicos e biológicos originados nos locais de trabalho e passíveis de produzirem danos à saúde dos trabalhadores, observando também impacto ao meio ambiente. Saliba (2008, p. 22) define e classifica os riscos como: riscos físicos que são os provocados por ruídos, calor, [...] frio também cita outro grupo de risco: Os agentes químicos são: gases, vapores, poeiras, fumos, névoas, neblinas e por fim ele destaca o grupo dos agentes de risco ambiental que são bactérias, fungos, etc.
Chama à atenção a importância dos trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que compõem a área da saúde dentro das organizações. Estes profissionais vêm desenvolvendo ações primárias e secundárias sobre a importância da participação efetiva de todas as áreas da organização, gerando com isso um papel mais ativo nessa questão, visando prevenir, controlar e erradicar as grandes causas de doenças provenientes dos riscos que podem levar a doenças e até mesmo a morte de trabalhadores. (GALAFASSI, 1999)
Muitas organizações criam planos de higiene do trabalho nos quais geralmente envolvem o seguinte conteúdo como define Chiavenato (2002, p. 432):
1)Um plano organizado  que envolve a prestação não apenas de serviços médicos, como também de enfermeiros e auxiliares, em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da organização;
2)Serviços médicos adequados  que envolve dispensário de emergência e primeiros socorros, se for o caso;
3)Prevenção de riscos a saúde  que envolve saber quais são os riscos químicos, físicos e biológicos;
4)Serviços adicionais  que envolve como parte do investimento empresarial sobre a saúde do empregado e da comunidade, incluindo programas informativos para melhorar os hábitos de vida e esclarecer dúvidas, programas formais de convênio ou colaboração com entidades locais visando a prestações de serviços de radiografia e recreativos, como também ofertas de leituras e filmes como também verificações interdepartamentais que visam à integração entre supervisores, médicos e executivos para possíveis sinais de desajustamento que implicam em mudanças de tipo de trabalho e horários.
Para tanto, a área de higiene do trabalho ou higiene industrial tem caráter preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que este adoeça e se ausente, seus principais objetivos são: BAPTISTA (apud CHIAVENATO, 2002, p. 433)
eliminação das causas das doenças profissionais;
redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos;
prevenção de agravamento de doenças e lesões;
manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio do controle do ambiente de trabalho.
Ainda para BAPTISTA (apud CHIAVENATO, 2002, p. 433), para que esses objetivos possam ser alcançados são necessários para a organização:
educação dos operários, chefes, gerentes etc., indicando os perigos existentes e ensinando como evitá-los;
constante estado de alerta contra os riscos existentes na fábrica; e
estudos e observações dos novos processos ou materiais a serem utilizados.
Portanto, através destas metas e da conscientização de todos dentro das organizações e com os gerentes assumindo a responsabilidade de cuidar do estado geral da saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico, as organizações poderão alcançar a excelência no que diz respeito à higiene e medicina do trabalho. (GALAFASSI, 1999)

2.2  Segurança do Trabalho

Segundo Marras (2004), segurança do trabalho também conhecida por segurança industrial, tem como função e preocupação principal:
1)a prevenção de acidentes de trabalho;
2)a eliminação de causas de acidentes de trabalho.
Segundo Saliba (2008), a segurança do trabalho é a ciência que atua na prevenção dos acidentes de trabalho decorrentes dos fatores de riscos operacionais. Nos locais de trabalho existem inúmeras situações de risco passíveis de provocarem acidentes de trabalho. Logo, as análises destes fatores de risco em todas as tarefas e nas operações do processo são de fundamental importância para a prevenção.
Segundo Marras (2004, p. 208), acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis3 que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o abriga.
Portanto, o acidente de trabalho é o mais abrangente, pois engloba também os quase-acidentes, os quais não provocam lesões, mas sim perda de tempo ou danos materiais. Assim, os profissionais da área juntamente com os demais trabalhadores devem realizar a análise dos fatores de risco existentes nos locais de trabalho da empresa. (SALIBA, 2008)
Não se deve confundir o órgão de segurança do trabalho da organização com a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). A CIPA é uma imposição legal da Consolidação das Leis do Trabalho. Nas organizações onde existem as duas, embora trabalhem em conjunto e com os mesmos objetivos, a CIPA e órgãos de segurança do trabalho devem ser chamados pelos seus verdadeiros nomes e merecem a devida distinção. Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança, enfim, deve-se fiscalizar o que já existe. Já o órgão de segurança do trabalho aponta soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias indústrias. Mas nas grandes seu conceito está mais evoluído: os membros da CIPA auxiliam os supervisores nos assuntos de segurança. (CHIAVENTATO 2002)
Sendo assim, trabalhando em conjunto CIPA e engenheiros de segurança do trabalho, além da conscientização de todos, torna-se possível a elaboração do melhor modelo de gestão de segurança e neste modelo claro mostrar a preocupação máxima da cúpula da empresa com relação ao assunto de segurança dos trabalhadores. (FILHO, 2008)

2.3 - Consolidação das Leis do Trabalho  CLT

A Consolidação das Leis do Trabalho foi um dos eixos da mudança que o Brasil vinha sofrendo desde a revolução de 1930. Sinalizou uma virada fundamental na história do país que deixava der ser uma economia agrícola para se tornar cada vez mais uma economia industrial. (VIANA, 2001)
A Consolidação das Leis do Trabalho  CLT foi criada em 1943, devido à necessidade de sistematização das escassas leis existentes na época, acrescidas de novos institutos criados pelos juristas que a elaboraram. (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 2006)
Em junho de 1978, o capítulo V foi alterado em virtude da aprovação das Normas Regulamentadoras  NRs pela portaria de nº 3.214.
Dentro deste trabalho, serão citadas leis da CLT específicas dentro de cada conteúdo abordado.

2.4 - Normas Regulamentadoras  NRs

As Normas Regulamentadoras  NR's, que totalizam no geral 33 (trinta e três) normas, representam na verdade, uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da higiene, segurança e medicina do trabalho (HSMT).
Segundo Marras (2004, p. 200):
Normas Regulamentadoras  NRs trata especificamente de um tema ou de um ângulo considerado de importância no campo da Higiene Saúde e Medicina do Trabalho, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. São textos legais que procuram abranger detalhes, nada (ou quase nada) deixando no campo da interpretação.
Tendo em vista o conceito geral definido anteriormente já é possível apresentar o conceito específico das normas necessárias presentes no capítulo V da CLT para apresentação deste trabalho:
Norma Regulamentadora  NR 5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes  CIPA: Estabelece a obrigatoriedade das empresas públicas e privadas organizarem e manterem em funcionamento, por estabelecimento, uma comissão constituída exclusivamente por empregados com o objetivo de prevenir infortúnios laborais, através da apresentação de sugestão e recomendações ao empregador para que melhore as condições de trabalho, eliminando as possíveis causas de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. A fundamentação legal, ordinária e específica que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 163 a 165 da Consolidação das Leis do Trabalho;
Norma Regulamentadora  NR 6: Equipamento de Proteção Individual  EPI: Para os fins da aplicação desta Norma Regulamentadora  NR, considera-se Equipamento de Proteção Individual  EPI todo dispositivo ou produto de uso individual utilizado pelo trabalhador;
Norma Regulamentadora  NR 7: Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional: Estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional  PCMSO, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e especifica que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 168 e 169 da Consolidação das Leis do Trabalho;
Norma Regulamentadora  NR 9: Programas de Prevenção de Riscos Ambientais: Estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA, visando à preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 175 a 178 da Consolidação das Leis do Trabalho;
Norma Regulamentadora  NR 17: Esta Norma Regulamentadora visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas4 dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. As condições de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, aos equipamentos e às condições ambientais do posto de trabalho e à própria organização do trabalho;
Norma Regulamentadora  NR 23: Proteção contra incêndios: Estabelece as diretrizes básicas para proteção contra incêndios, saídas suficientes para rápida retirada de pessoal em serviço em caso de incêndio, disposição de equipamento suficiente para combate do fogo em seu início e pessoas adestradas para o uso corretos destes equipamentos;
Norma Regulamentadora  NR 32: Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde: Tem por finalidade estabelecer as diretrizes básicas para a implementação de medidas de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores dos serviços de saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e assistência à saúde em geral.
Estas normas apresentam uma diretriz para a aplicação de conceitos diversos sobre saúde e segurança do trabalho que constam na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) explanada em seguida.

2.5  Programas ocupacionais

A evolução recente dos programas de saúde e segurança do trabalho deve-se à exigência legal, ou a integração aos programas de qualidade do ambiente implementadas dentro das empresas.
De acordo com Saliba (2008, p.428):
Os principais programas exigidos pela legislação são: NR 9 - PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais), NR 7- PCMSO (Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional), NR 18 - PCMAT (Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho), NR 22 - PGR (Programa Geral de Riscos). Quanto aos programas ainda não regulamentados destacam-se: o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde do trabalhador sugerido pela BS 8800 e OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001.
Sendo assim é possível fazer a análise sintetizada de alguns dos programas ocupacionais mais relevantes.

2.5.1  Programa de Prevenção de Riscos Ambientais  PPRA

Trata-se de um conjunto de medidas que visam à prevenção, e avaliação de possíveis riscos ambientais dentro do ambiente de trabalho. De acordo com Queiroz (2007) são considerados riscos ambientais:
[...] os agentes físicos (ex. ruído, vibrações, temperaturas extremas, etc.), agentes químicos (produtos ou substâncias que possam penetrar no organismo pela via respiratória, nas formas de poeiras, fumos, gases, vapores, etc., ou que pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvidos pelo organismo através da pele ou por ingestão) e agentes biológicos (bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros) que em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde do trabalhador.
O PPRA foi instituído pela norma regulamentadora  NR 9 da CLT, tendo sua redação inicial dada pela Portaria nº 25, de 29 de dezembro de 1994, da Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho, onde consta o modo de aplicação. Conforme Araújo (2006) está previsto pelo item 9.2, no subitem 9.2.1 apresenta a estrutura mínima que deve conter no PPRA, que são:
planejamento anual com estabelecimento de metas, prioridades e cronograma;
estratégia e metodologia de ação;
forma do registro, manutenção e divulgação dos dados;
periodicidade e forma de avaliação do desenvolvimento do PPRA.
O subitem 9.2.1.1 afirma que o PPRA deverá, sempre que necessário e pelo menos uma vez ao ano, ser analisado para avaliação do seu desenvolvimento, realização de ajustes necessários e estabelecimento de novas metas e prioridades.
O PPRA deverá estar descrito num documento-base contendo todos os aspectos estruturais constantes do item 9.2.1. Conforme o subitem 9.2.2.1, este documento-base, suas alterações e complementações deverão ser apresentados e discutidos na CIPA, quando existente na empresa, de acordo com a NR 5, sendo sua cópia anexada ao livro de atas desta Comissão.
O documento-base e suas alterações deverão estar disponíveis de modo a proporcionar o imediato acesso às autoridades competente. Conforme descrito no subitem 9.2.2.2 da Norma Regulamentadora  NR 9.
O cronograma previsto no item 9.2.1 deverá indicar claramente os prazos para o desenvolvimento das etapas e cumprimento das metas do PPRA. Conforme item 9.2.3 da Norma Regulamentadora - NR 9.
De acordo com Filho (2008), a implantação do PPRA é obrigatória a todas as empresas, independentemente do grau de risco ou da quantidade de empregados, sendo uma obrigação legal do empregador, e de sua responsabilidade.
O PPRA oferece ainda subsídios para a elaboração de outros programas de saúde, tal como o PCMSO (conforme explanado no item 2.5.3), além de servir como uma ferramenta importante para se traçar o quadro real da situação da saúde ocupacional e permitir correções de maneira contínua.

2.5.2  Laudo Técnico de Controle no Ambiente de Trabalho  LTCAT

O LTCAT é fundamentado pelas leis previdenciárias, e tem como função a documentação dos resultados obtidos das avaliações ambientais. Filho (2008) diz: O LTCAT é um parecer circunstanciado e conclusivo das condições ambientais a que o funcionário foi exposto, devendo, contudo, refletir a realidade no momento da consecução da vistoria.
O LTCAT tem como função dispensar a vistoria do INSS, porém se for incompleto ou lacunoso, força a uma vistoria in-loco.
Conforme determinado pela Norma Regulamentadora  NR 15, o LTCAT deverá, obrigatoriamente, ser acompanhado por um laudo emitido por um profissional credenciado, ou órgão competente, conforme descritos abaixo:
Laudos técnico-periciais emitidos por determinação da Justiça do Trabalho, em ações trabalhistas, acordos ou dissídios coletivos;
Laudos emitidos pela FUNDACENTRO;
Laudos emitidos por médico ou engenheiro de segurança do trabalho inscritos, respectivamente, no Conselho Regional de Medicina (CRM), ou no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA), ou na Delegacia Regional do Trabalho (DRT), bem como os laudos emitidos pelo Ministério do Trabalho ou, ainda, pelas DRT;
Laudos individuais emitidos nas condições do inciso anterior, acompanhados de:
a) autorização escrita da empresa para efetuar o levantamento;
b) cópia do documento de habilitação profissional do engenheiro de segurança do trabalho ou médico do trabalho, indicando a especialidade;
c) nome e identificação do acompanhante da empresa, data e local da realização da perícia;
Laudos emitidos por peritos particulares, desde que solicitados pela empresa, acompanhados de:
a) expediente da empresa, informando que o laudo foi solicitado por ela;
b) cópia do documento de habilitação profissional do engenheiro ou médico do trabalho;
c) nome e identificação do acompanhante da empresa, data e local da realização da perícia.
O laudo particular solicitado pelo próprio segurado não será admitido. (conforme incisos I a VI da Norma Regulamentadora - NR 15)
A elaboração do LTCAT é obrigatória somente às empresas que não elaboram o PPRA, pois as informações que interessam ao INSS constam no PPRA.

2.5.3 - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional  PCMSO

O PCMSO é regulamentado pela norma regulamentadora  NR 7, sua implantação é obrigatória [...] por parte de todos empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados [...] (ARAÚJO, 2006)
O PCMSO é composto de diferentes exames clínicos, realizados para apurar a condição da saúde dos empregados, entre os exames realizados estão:
admissional;
periódico;
de retorno ao trabalho;
de mudança de função;
demissional.
A implantação do PCMSO em uma empresa implica em uma série de responsabilidades a serem adotadas pelo empregador, e pelo médico coordenador do programa.
As responsabilidades do empregador são, de acordo com o item 7.3.1 da NR 7:
garantir a elaboração e efetiva implementação do PCMSO, bem como zelar pela sua eficácia;
custear sem ônus para o empregado todos os procedimentos relacionados ao PCMSO;
indicar, dentre os médicos dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho  SESMT, da empresa, um coordenador responsável pela execução do PCMSO;
no caso de a empresa estar desobrigada de manter médico do trabalho de acordo com a NR 4, deverá o empregador:
indicar médico do trabalho, empregado ou não da empresa, para coordenar o PCMSO;
inexistindo médico do trabalho na localidade, o empregador poderá contratar médico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.
Constantes no item 7.3.2 da Norma Regulamentadora - NR 7 estão as responsabilidades atribuídas ao médico coordenador:
realizar os exames médicos previstos no item 7.4.1 ou encarregar os mesmos a profissional médico familiarizado com os princípios da patologia ocupacional e suas causas, bem como com o ambiente, as condições de trabalho e os riscos a que está ou será exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado;
encarregar dos exames complementares previstos nos itens, quadros e anexos desta NR profissionais e/ou entidades devidamente capacitados, equipados e qualificados.
No texto da NR 7 não consta nenhuma obrigação específica ao empregado, cabe a ele somente submeter-se aos exames propostos.
Ferreira (2009) diz: Poderá haver a necessidade de solicitação de exames complementares, dependendo dos riscos específicos decorrentes de cada atividade, como Hemograma completo ou Raio - X de Tórax..
Levando-se em consideração que existem diversas funções diferentes, expostas a diferentes riscos, os exames previstos por um PCMSO variam muito, mas todos com a mesma finalidade de cobrir o funcionário, e a sua saúde, em eventuais acidentes. (FERREIRA, 2009).

2.5.4 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes  CIPA (NR 5)

Como fruto da consolidação do processo de revolução industrial, no final do século XIX e início do século XX, restaram evidentes a importância e a necessidade de serem criados instrumentos que conjugassem a participação ativa de empregados e empregadores objetivando a prevenção de acidentes do trabalho e de doenças ocupacionais. Em face disso, impõe-se reconhecer que os comitês de segurança ou comitês de fábricas, instituídos nos países europeus que tomaram a dianteira do processo de industrialização representam em verdade, o embrião da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes  CIPA, nos moldes em que se acha atualmente institucionalizada em nosso país. (CAMPOS, 2004).
Segundo Campos (2004, p. 232):
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes  CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalhador com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Atualmente, a obrigatoriedade de constituição da CIPA encontra-se nos artigos 163 e 164 da Consolidação das Leis Trabalhistas, sendo regulamentado pela NR 5 da Portaria n. 3.214 com nova redação dada pela Portaria n. 8 de 23.2.1999. A NR 5 estabelece as regras da constituição da CIPA, organização, atribuição, funcionamento, processo eleitoral, entre outros. (CAMPOS, 2004)
Ainda de acordo com a Norma Regulamentadora NR 5:
As empresas privadas e públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que admitem trabalhadores como empregados deverão: Constituir a CIPA, por estabelecimento e mantê-la em regular funcionamento. (ATLAS, 2004, p. 59)
Segundo Campos (2004):
Devem constituir a CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular funcionamento as empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.
Sendo assim não há condições de se montar a CIPA por empresas (unindo várias filiais), ou seja, se uma organização tiver vários estabelecimentos, cada um deles terá de se adequar aos requisitos da atual NR 5. (CAMPOS, 2004)
Ainda segundo a Norma Regulamentadora NR 5, as disposições contidas nesta NR aplicam-se, no que couberem, aos trabalhadores avulsos e às entidades que lhes tomem serviços, observadas as disposições estabelecidas em Normas Regulamentadoras de setores econômicos específicos.
Campos (2004, p. 234) destaca que a organização e composição da CIPA deverá ser composta de representantes do empregador e dos empregados, como de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos.
Falando-se ainda da organização da CIPA, os representantes dos empregadores, titulares e suplentes, serão por eles designados e os representantes dos empregados, titulares e suplentes, serão eleitos em voto secreto, do qual participem, independentemente de filiação sindical, exclusivamente os empregados interessados. (SALIBA, 2008)
Portanto, Marras (2004, p. 215) cita que não se pode confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa, desempenhando assim o papel apenas de agente fiscalizador dos programas desenvolvidos pela equipe de Higiene, Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).
Fica ainda de responsabilidade da CIPA conforme consta na Norma Regulamentadora  NR 5 a exigência da realização anual da Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT), que tem como principal objetivo informar e orientar a todos os funcionários dos riscos ocupacionais a que estão expostos, sem esquecer-se das complicações e seqüelas dos acidentes de trabalho. (GALAFASSI, 1999)
Cabe ainda à CIPA a fiscalização sobre o uso e a distribuição correta de equipamentos de proteção individual, que contribuem para a prevenção dos acidentes de trabalho.

2.5.5 - Equipamento de Proteção Individual  EPI (Norma Regulamentadora - NR 6)

Esta norma traça as diretrizes para a utilização de equipamentos de proteção individual - EPI. Segundo o item 6.1 da Norma Regulamentadora - NR 6 considera-se Equipamento de Proteção Individual - EPI, todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
Ainda discorrendo sobre a definição de EPIs segue o item 6.1.1:
Entende-se como Equipamento Conjugado de Proteção Individual, todo aquele composto por vários dispositivos, que o fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
Segundo Marras (2004) o empregador é obrigado por lei a fornecer os EPIs necessários à proteção dos empregados, de acordo com as funções por ele executadas. Marras (2004) ainda traça outras obrigações a serem adotadas pelo empregador:
aquisição do tipo adequado de EPI à cada atividade funcional;
realização de módulos de treinamento para o trabalhador quanto ao uso aprovado pelo Ministério do Trabalho;
disponibilizar para o empregado apenas de EPIs aprovados pelo Ministério do Trabalho;
obrigatoriedade do uso de EPIs;
substituição do EPI sempre que danificado ou inoperante; e
fornecimento do EPI ao empregado, contra assinatura de recibo;
Além de algumas obrigações do empregado, tais como:
observar estritamente os ditames da NR 6 no tocante à questão dos equipamentos de proteção individual;
Comunicar ao empregador qualquer alteração ou dano de EPI;
responsabilizar-se pela guarda e conservação do EPI sob uso;
usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina. (Marras, 2004)
O quadro 03 define os tipos de EPI com maior relevância na elaboração deste trabalho, e a proteção por eles concedida, com base no anexo I da NR 6:


Fonte: ATLAS (2004, p. 83-86); Anexo I da Norma Regulamentadora  NR 6

Além dos EPIs, as

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