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Lideren?e Motiva?

Autor:
Instituição: UNIPAM
Tema:

centro Universitário de Patos de Minas - unipam
Faculdade de Ciências Sociais aplicadas - facia
Curso: ADMINISTRAÇÃO
Disciplina: estágio supervisionado II  Relatório DE ESTÁGIO
coordenador esp: eliphas levi pereira
orientadora ESP: kaisa cristina santana soares
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
SIMONE ROCHA
Patos de Minas
2009

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo explanar conceitos referentes à liderança e motivação, bem como analisar quais são os principais qualificativos de um líder para que este possa motivar e integrar a equipe por ele liderada. São também discutidos temas referentes a necessidade, no cenário atual, de se adotar a motivação dos membros da organização como meta para o desenvolvimento, especialmente no que se refere ao trabalho com equipe. Foi abordado também sobre definição, identificação e avaliação relativos a liderança e motivação. A execução de tal tema justifica-se pelas transformações constantes que vem sendo notadas no mercado de trabalho vigente, o qual exige cada vez mais profissionais preparados, que saibam lidar com situações conflitantes, mantendo unida e em plena atividade a organização a qual pertence.
PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Motivação. Organização. Equipe.

SUMÁRIO

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo GERAL
2.2 Objetivos ESPECÍFICOS
5 METODOLOGIA
5.1 Método de Abordagem
5.2 Método de Procedimento

1 INTRODUÇÃO

A administração vem sofrendo novas transformações na vida empresarial. As tendências hoje estão praticamente impondo que as mudanças sejam feitas o quanto antes. As empresas que não se adequarem para estas novas alterações poderão estar fadadas ao não desenvolvimento, ou seja, não estarão acompanhando o processo natural de aperfeiçoamento e evolução organizacional.
O meio empresarial dessa nova era do conhecimento somente poderá manter suas vantagens competitivas no futuro por meio da inovação tecnológica ou da melhoria contínua dos produtos já existentes. Mas somente isso não basta, é preciso a figura do líder para que seja assegurado o desempenho da organização.
Para que a produtividade do trabalho funcione realmente, e alcance os efeitos aguardados, é necessário que os participantes de uma determinada unidade de trabalho rentabilizem ao máximo seus recursos (materiais, humanos, tecnológico, etc) disponíveis. Dando tal valor aos recursos especialmente ao "capital humano", a produtividade proporcionará lucratividade que é o objetivo final de toda empresa, juntamente com a satisfação pessoal. (CHIAVENATO, 2003, p. 93).
Mas para que isso seja possível é necessário um líder atuante e que tenha a liderança reconhecida pelos seus subordinados. O líder deve reconhecer o valor daqueles que estão sob sua autoridade e motivá-los a cumprir suas tarefas.
O fator humano quando lhe é dado o devido valor, tem muito a oferecer a empresa em termos de produtividade, pois mesmo que as empresas utilizem máquinas para desenvolver a atividades operacionais são os funcionários que estão manejando essas máquinas que ditam o ritmo de trabalho, e se o funcionário estiver motivado irá buscar o melhor desempenho da máquina a qual lhe compete a responsabilidade. (CHIAVENATO, 2003, p. 93)
Um líder precisa identificar oportunidades, pensar na estratégia do trabalho diário, unir esforços, ser uma fonte de informações e conhecimentos, dirigir projetos, ajudar seus colaboradores nos planos de carreira, resolver conflitos e problemas, além de contribuir para a saúde e inteligência da organização.
O novo líder deve ser menos gerente e mais companheiro e não pode se considerar infalível. Ele necessita estar ciente que, a distância hierárquica diminuiu em benefício dos resultados. Por esta razão, a liderança é hoje um tema crucial no qual fronteiras se abrirão ao comércio global e as organizações se encontrarão em uma constante luta por serem cada vez mais competitivas em termos de qualidade e eficiência e bem estar da instituição e permanecerão sempre em voga.
O líder como toda pessoa possui muitas virtudes e defeitos os quais ele deve conhecer. Isto implica olhar primeiro para dentro de si, conhecer-se, para depois entender os demais e refletir o que quer conseguir e o que procura atingir com os estes, para conseguir o sucesso. A partir disso, nasce a capacidade de exercer uma liderança efetiva, o que constitui uma das chaves para ser um administrador eficaz.
Se a chave é conhecer a si mesmo, a essência da liderança é a existência dos seguidores. Em outras palavras, o que faz com que uma pessoa seja líder é a disposição dos demais em segui-lo. As pessoas tendem a seguir a quem lhes oferece meios para a satisfação de seus desejos e necessidades.
Por esta razão Vianna (2003), afirma que a liderança e a motivação estão em estreita inter relação, pois lideres que apreciam melhor o que desejam, as pessoas e a razão de suas ações exercem com eficácia a motivação sobre estas.
Por tanto, diversas formas de liderança existem sendo de primordial importância a caracterização e o estudo das mesmas, revelando seus prós e contras de modo a possibilitar a compreensão absoluta do termo.
Mariño (2003), expõe alguns aspectos referentes a liderança que apresentam pontos positivos e negativos. Para autor, em primeiro termo, a liderança envolve a outras pessoas; os empregados ou seguidores. Os membros do grupo; dada sua vontade para aceitar as ordens do líder, ajudam a definir a posição do mesmo e permitem que decorra o processo da liderança; se não houvesse a quem mandar, as qualidades da liderança seriam irrelevantes.
Em segundo, para este mesmo autor, a liderança entranha uma distribuição desigual do poder entre os líderes e os membros do grupo. Os membros do grupo não carecem de poder; podem dar forma, e de fato o fazem, às atividades do grupo de diferentes maneiras. No entanto, por regra geral, o líder terá mais poder.
O terceiro aspecto da liderança, para o autor supracitado, é a capacidade para usar as diferentes formas do poder para influir na conduta dos seguidores, de diferentes maneiras. Aliás, alguns líderes influíram nos soldados para que matassem e alguns líderes influíram nos empregados para que fizessem sacrifícios pessoais para proveito da companhia. O poder para influir conduz ao quarto aspecto da liderança citado pelo Mariño (2003), que é a combinação dos três primeiros, mas se reconhece que a liderança é questão de valores.
Neste quarto aspecto, argumenta-se que o líder que considera vagamente os componentes morais da liderança passará à história como um corrupto ou algo pior. A liderança moral se refere aos valores e requer que se ofereça aos seguidores suficiente informação sobre as alternativas para que, quando chegue o momento de responder à proposta da liderança de um líder, possam eleger com inteligência.
Todo o exposto teórico acima de caracterização da liderança, desencadear da motivação e retrato do cenário atual de mudanças e altas tecnologias na organização conduzem ao objetivo central pelo qual este estudo é desenvolvido. Almeja-se descrever e comentar a importância dos lideres nas organizações e como estes podem empregar a motivação na gestão estratégica de suas equipes.
Tal objetivo é vislumbrado, pois diante de um processo real e crescente de globalização, diversas oportunidades de explorar novos mercados são expostos as empresas, oferecendo a estas a possibilidade de desenvolvimento de suas atividades e adequação de seus produtos a cultura de outros povos. Porém, tal avanço jamais poderá se concretizar nas organizações, se não houver lideres capazes de administrar e motivar um grupo a obterem cada vez melhores resultados.
Com vistas a uma textura que consiga amalgamar liderança e motivação, bem como atingir a apreensão de ambos os termos, tal estudo será construído.

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo GERAL

Descrever e comentar a importância dos líderes nas organizações e como podem empregar a motivação na gestão estratégica de suas equipes.

2.2 Objetivos ESPECÍFICOS

Rever as teorias sobre liderança, especialmente no que se refere ao trabalho com equipes.
Definir e caracterizar conceitos relativos a liderança, trabalho em equipes e motivação.
Avaliar a interação existente entre as atuais teorias sobre liderança e sua real aplicabilidade nos modelos de gestão de equipes.

3 LIDERANÇA

3.1 CONCEITO INICIAL

No cenário atual, empresas se organizam para ingressarem cada vez mais em um universo globalizado, competitivo e que requer uma equipe de trabalho altamente capacitada em todos os critérios exigidos em uma organização. Para que tais inovações aconteçam, surge neste contexto a figura do líder.
Liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. (FIORELLI, 2003, p.173).
Liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. (CHIAVENATO, 2003, P.148).
É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Todas essas definições mantêm seus pontos de convergência. Porém muitos autores tem se preocupado em tão somente definir certos estilos de liderança sem se preocuparem com os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança, segundo Chiavenato, é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. (CHIAVENATO, 2003, P.151).
Estilo de liderança e traços pessoais do líder devem estar sempre em confluência. Quando tal fato ocorre, os resultados são relevantes, similares aos obtidos por White e Lippitt (1995 apud Chiavenato, 2003) que em um estudo pioneiro, definiram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal e a democrática. Na liderança autocrática as decisões são tomadas apenas pelo líder, sem qualquer participação do grupo. O líder determina a execução das tarefas e qual destas cada um deverá executar. Na liderança liberal, por sua vez, o líder tem uma participação mínima na tomada de decisões. Quanto a programação dos trabalhos, restringe-se a dar opiniões quando estas lhe são solicitadas. Em contrapartida, na liderança democrática os membros da organização apresentam liberdade assistida e gerenciada pelo líder. Ele permite que o próprio grupo encontre providências para atingir o alvo e divida livremente as tarefas, porém oferece aconselhamento técnico quando necessário. Os resultados dessa pesquisa tiveram boa repercussão nos Estados Unidos na época. A partir dela, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática que, de acordo com Chiavenato, era um estilo perfeitamente compatível com o espírito americano da época, extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. (CHIAVENATO, 2003, p.151).
A liderança autocrática, por sua vez põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal enfatiza os subordinados. O diferencial da liderança democrática é que ela considera ambos igualmente.
No cotidiano prático da organização, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A principal questão problemática da liderança é, saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de quais circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

3.2 IMPLANTAÇÃO DA LIDERANÇA

Em organizações quando os profissionais são solicitados para relacionar atributos de um líder quase não são citados aspectos que envolvem riqueza, tipo físico, inteligência e conhecimentos. Na verdade os aspectos emocionais são os mais mencionados. Isso vem comprovar o que na implantação da liderança é de fato observado. Fiorelli (2003) define alguns denominadores comuns que, para ele circundam toda liderança, sendo o primeiro deles a afirmação de que existe forte componente emocional no exercício da liderança. (FIORELLI, 2003, p. 176).
Os grandes líderes da humanidade comprovam essa visão. O elo emocional com seus seguidores supera ou fortalece suas qualidades pessoais, e ao mesmo tempo em que obscurece seus defeitos na ótica de seus admiradores. Mas de acordo com Fiorelli, essa forma de liderança, essencialmente carismática, contudo, constitui um risco no ambiente organizacional, porque compromete a crítica. (FIORELLI, 2003, p.176).
A segunda característica que se pode extrair da liderança, é ligar-se ao papel em que o líder representa para com o liderado. Essas pessoas em algum grau e de alguma forma contribuem para que o indivíduo supere suas dificuldades. Líderes na verdade são pessoas que representam muito para os liderados. Elas possuem a capacidade de orientar em decisões cruciais, mostrar-se presentes em momentos de dificuldade e ou fragilidade, e proporcionar amparo em situações angustiantes. Por seu comportamento, elas marcam sua imagem de maneira crucial no inconsciente das pessoas para as quais se tornam significativas.
Segundo Fiorelli, o verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional. (FIORELLI, 2003, p. 177).
Mas há mais atributos que devem ser considerados para a escolha e implementação do melhor estilo de liderança. Recentemente, Fiedler (1967, apud Chiavenato, 2003), desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da idéia de que não existe um estilo único e melhor de liderança e que seja sólido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança, segundo ele, são situacionais, em que cada situação requer um diferente estilo de liderança.
O modelo contingencial de Fiedler, (1967, apud Chiavenato, 2003), baseia-se em três fatores situacionais: poder de posição do líder, que se refere à influência inerente a posição; estrutura da tarefa que se refere ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado ou vago e indefinível, e relações líder membros, que se refere ao relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo. Essas três dimensões, podem ser combinadas em diferentes proporções produzindo diferentes graus de favorabilidade situacional para o líder alcançar bons resultados.
Quanto maior o poder da posição, a estrutura da tarefa e o nível das relações líder membros, maior a favorabilidade situacional para a liderança eficaz.

3.3 LIDERANÇA E PODER

De acordo com Chiavenato, poder é a capacidade de fazer algo que se quer fazer ou de fazer as coisas acontecerem de acordo com a sua vontade (CHIAVENATO, 2003, p. 157).
Para Robbins, o poder se refere à capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A . (ROBBINS, 2002, p.342).
O poder pode existir, mas não ser exercido. Ele é portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode tê-lo e não utilizá-lo. Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é ter uma função de dependência.
Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nessa relação. A dependência se baseia nas alternativas percebidas por B e a importância que este dá a essas alternativas controladas por A. Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar alguma coisa que você deseja. (ROBBINS, 2002, p.342).
Em relação ao universo administrativo, esse poder capaz de controlar pessoas mostra-se essencial para o sucesso do gerente. Essa face positiva do poder é o fundamento para a liderança eficaz. As fontes de poder podem ser classificados em duas grandes categorias: aquelas baseadas na posição de autoridade do líder e aquelas baseadas no gerente como uma pessoa. O poder não pode ser confundido com liderança. Segundo Fiorelli,  poder distingue-se de liderança. A liderança representa uma forma de poder. (FIORELLI, 2003, p.174).
Existem diferenças que separam os dois termos, uma delas se refere a compatibilidade de objetivos. De acordo com o Robbins,
O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança por outro lado, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que estão sendo liderados. (ROBBINS, 2002, p.342).
Uma segunda diferença se relaciona a direção da influência. A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado. Ela minimiza a importância dos padrões ascendentes e laterais de influência e o poder não. Outra diferença diz a respeito a ênfase das pesquisas. Robbins (2002), traz a distinção entre a pesquisa sobre liderança e a pesquisa sobre poder. Ele afirma que aquela, em sua maior parte, dá ênfase à questão do estilo, buscando respostas para perguntas como: Quando um líder deve ser apoiador? e Quanto ao processo decisório deve ser compartilhado com os liderados? Já esta dedica-se a uma área mais ampla e focaliza as táticas de conquista da submissão, indo pois, além do indivíduo, pelo fato de o poder assumir a possibilidade de vir a ser exercido também por grupos, para controlar outros grupos ou indivíduos.
Os conceitos de liderança e poder distinguem-se em pontos específicos, mas apresentam também na organização seus momentos de inter relação.

3.4 LIDERANÇA SITUACIONAL

A idéia de liderança situacional parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. Este tipo de liderança está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Este desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança, ou seja, passando pelos estilos de direção, treinamento, apoio e delegação.
Segundo Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento do líder constitui um desafio para cada líder eficaz.
Percebe-se que o objetivo da liderança situacional consiste em o líder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento irá adotar. A maturidade do subordinado pode ser avaliada a partir não somente do conhecimento e da experiência, mas também pelo nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidade e tomar decisões, interesses por melhorias, relacionamentos e aceitação de desafios. Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão de graduação e dividem em quatro níveis:
M1  maturidade baixa considera que a pessoa não tem capacidade e nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, sendo em muitos casos, sua falta de disposição conseqüência da insegurança em relação á tarefa exigida.
M2  maturidade baixa a moderada considera que a pessoa não tem capacidade, mas sente disposição para assumir responsabilidade, tem confiança em si, no entanto, ainda não possua as habilidades necessárias.
M3  maturidade moderada a alta considera que a pessoa tem capacidade, mas não está disposta a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesma ou insegurança. Entretanto, se for competente, mas pouco disposta, sua relutância em fazer o que dela se espera é mais uma questão de motivação do que um problema de insegurança.
M4  maturidade alta considera que a pessoa neste nível tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades.
Percebe que a liderança situacional baseia-se numa inter relação do comportamento de tarefa relacionado à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado, já o comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado. O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança para cada grau de maturidade.
O estilo de liderança adequado para as quatros classes de maturidade, isto é, maturidade baixa, maturidade baixa a moderada, maturidade moderada a alta e maturidade alta, corresponde às seguintes designações de estilo de liderança:
E1  Determinar: para pessoas que não tem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer os padrões. Conseqüentemente, um estilo diretivo (E1) que dá uma orientação e supervisão clara e específica é a mais apropriada. Para estas pessoas o supervisor deve especificar o que as elas devem fazer, como, quando, e onde devem executar suas tarefas.
E2  Persuadir: é o estilo a ser adotado para as pessoas que sentem disposição, mas não tem capacidade. Ainda deve adotar-se um comportamento diretivo por sua falta de capacidade, mas ao mesmo tempo reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas. O líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos a adotarem os padrões e comportamentos desejados. Os operadores nesse nível de maturidade geralmente aceitam os padrões quando entendem as razões do mesmo e o supervisor lhes fornece a direção.
E3  Compartilhar: as pessoas neste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a elaborar os padrões. Neste caso o supervisor precisa abrir a porta no sentido de apoiar os operadores nos seus esforços de utilizarem a capacidade que já possuem e passam a elaborar os seus próprios padrões que determinam como,quando e onde fazer as coisas.
E4  Delegar: as pessoas neste nível de maturidade têm capacidade para a elaboração de padrões. Embora possa ainda ser o supervisor que determina quais os padrões a serem elaborados, a responsabilidade de fazê-los já é dessas pessoas. Os operadores determinam com, quando, e onde fazer as coisas, determinando os padrões.
Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequada. Este é um requisito necessário, mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 e M4.

3.5 ATRIBUTOS DE UM LÍDER

Além de saber conciliar com maestria as noções de liderança e poder, os lideres necessitam de características específicas. O administrador ao ser eleito líder de um profissional, poderá orientá-lo e servirá de modelo para suas ações.
De acordo com Fiorelli, os atributos e características dessas pessoas especiais e a forma como elas se ajustam às mudanças contínuas e aos desafios crescentes no campo cognitivo e emocional constituem referências para todos aqueles que almejam exercer ou compreender esse papel. (FIORELLI, 2003, p.177).
Um líder servirá de boa referência se apresentar, segundo Chiavenato (2003), as características de focalização nos objetivos da organização, orientação para a ação, autoconfiança, habilidades no relacionamento humano, criatividade e constante inovação, flexibilidade, tomada precisa de decisões, bons padrões de desempenho e visão ampla para o futuro.
Já para o Fiorelli (2003), quem exerce liderança deve se portar com caráter expansivo, inteligência, estabilidade emocional mas não sem entusiasmo, deve ser ousado, sensível, confiante, imaginativo, possuir espírito crítico com senso de justiça e jamais pecar em sua disciplina.
Além de todos esses qualificativos, o líder deve possuir habilidade para falar, ouvir e observar, sem nunca deixar de trazer à memória que ele é um ser humano cheio de limitações e que conduz pessoas limitadas como ele. Relações administrativas jamais podem deixar de serem humanas.

4 MOTIVAÇÃO

4.1 CONCEITO INICIAL

De acordo com Robbins, a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. (ROBBINS, 2002, p.151). O autor postula que o nível de motivação de cada pessoa varia tanto dentro como entre cada um, de acordo com a situação. Sendo assim, a motivação para Robbins (2002), é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Segundo Chiavenato (2003), a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. (CHIAVENATO, 2003, p.183).
A motivação intrínseca, direcionada para a TAREFA/COMPETÊNCIA, que se caracteriza por associar ao prazer pela modalidade, pelo progresso pessoal e pela valorização do esforço, aprendizagem e competência, sendo também associada a vários comportamentos tais como: prazer em treinar e competir, promoção da permanência da atividade e valorização da pessoa em outras áreas e a motivação extrínseca, direcionada para o EGO/RESULTADO, caracterizando-se pela associação a fatores externos à modalidade e valorização do resultado e suas conseqüências, sendo também associada a comportamentos que caracterizam-se por: vitória a todo custo, altos níveis de ansiedade e descontrole emocional, segundo o autor, devem se complementar por meios do trabalho gerencial. Ambos não podem ser deixados ao acaso, simplesmente à mercê dos acontecimentos e situações. Elas necessitam ser compreendidas pelo gerente e utilizadas como ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação das pessoas. O gerente precisa conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional.
Mas essa certeza de que os deveres citados acima são o caminho para uma organização motivada não se mostrava tão clara. Em alguns anos atrás, as pessoas eram consideradas recursos das organizações. Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte, sem vida própria, que supere os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas e equipamentos. Durante décadas e em todo o decorrer da Era Industrial foi essa a abordagem predominante a respeito da atividade humana nas organizações. Entretanto, a Era da Informação se encarregou de mudar radicalmente esse paradigma. Hoje em dia, cada executivo passou a ser inserido no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento humano. Motivar e unificar constitui, agora, meta para as empresas competitivas. E isso passou a ser totalmente descentralizado por toda a organização. Uma tarefa de todos e não de poucos.
O trabalho também está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta. Enquanto os cargos estão passando por uma total redefinição, as equipes estão cada vez mais em voga. A velha abordagem de divisão do trabalho e especialização já esgotou suas possibilidades. Hoje, ao contrário de dividir, separar e isolar e tornou-se importante juntar e integrar para obter um efeito confluente e multiplicador. As pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando os fazem juntos. Segundo Chiavenato, equipes células de produção, times, trabalho conjunto, compartilhamento, participação, solidariedade, polivalência, diversidade: essas estão sendo palavras de ordem nas organizações. (CHIAVENATO, 2003, p.3)
Tomando como alvo de análise uma dessas palavras de ordem, discutir-se a quais são as principais características que uma equipe de trabalho deve manter para amalgamar a motivação em seu cotidiano de trabalho.

4.2 EQUIPE DE TRABALHO E MOTIVAÇÃO: CRESCENDO COM QUALIDADE

Segundo Chiavenato (2003), uma das palavras de ordem na organização é equipe de trabalho. Toda equipe deve ter um conjunto de participantes capazes de contribuir com habilidades e competências diferentes para o alcance dos objetivos. O viável é que seja uma equipe dotada de todas as habilidades e competências necessárias ao seu sucesso. Individualmente cada membro não tem condições de possuir todas essas habilidades. Portanto, torna-se importante que a equipe tenha todas elas distribuídas entre os seus participantes. Cada pessoa envolvida na organização deve possuir uma ou mais competências para que, no conjunto a equipe possua todas elas. Isso significa diversidade: as situações e os problemas são vistos e abordados por vários ângulos diferentes. Margerison e McCann (1995 apud Chiavenato, 2003, p.66) citam nove fatores necessários para o desempenho em toda equipe de trabalho, a saber:
Assessoria;
Inovação;
Promoção;
Desenvolvimento;
Organização;
Produção;
Inspeção;
Manutenção;
Ligação.
Equipes eficazes devem demonstrar um foco nestes nove fatores. Em geral, essas equipes possuem membros que atuam como assessores, inovadores, promotores, desenvolvedores, organizadores, integradores, dentre outros. Além de focalizar nessas características, o perfil de desempenho da equipe deve ser sempre considerado, pois proporciona uma avaliação do desempenho conjunto oferecendo uma linguagem comum para a compreensão dos fatores críticos, além de funcionar como um catalisador para o desenvolvimento da equipe e melhoria de sua eficácia.
Entretanto, para que haja, de fato, um trabalho eficaz a equipe deve, também se questionar constantemente sobre alguns aspectos fundamentais, definidos por Chiavenato (2003) como:
1.Quais as informações de que necessitamos?
2.Qual é a melhor maneira de fazer o trabalho?
3.Quais são os parceiros que desejamos?
4.Como devemos nos organizar?
5.Quais nossos produtos/serviços definidos em termos de resultados ou saídas?
6.Quais os detalhes que precisamos verificar?
7.Quais os melhores padrões e procedimentos?
8.Como estamos ligados interna e externamente?
(CHIAVENATO, 2003, p. 69).
Margerison e McCann desenvolveram também, uma série de interrogações que, segundo eles, requerem claras definições por parte da equipe. São elas:
1.Quem somos nós?
2.Onde estamos agora?
3.Para onde estamos indo?
4.O que devemos fazer agora?
5.O que esperam de nós?
6.Qual o apoio de que necessitamos?
7.Quantos somos eficientes?
8.Qual o reconhecimento que desejamos receber?
(MARGERISON E McCANN, 1995 apud Chiavenato, 2003)
Não se pode falar em questões que desenvolve a eficiência da equipe sem mencionar a integração da equipe. Quando uma pessoa é admitida em uma organização, ela precisa passar por um processo de integração. Esse processo assemelha-se a uma cerimônia de iniciação e de aculturamento às práticas e filosofia predominantes na organização e, simultaneamente de desprendimento de hábitos e prejuízos indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. É uma maneira pela qual a empresa recebe os novos participantes e os integra à sua cultura, ao seu sistema, para que possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Esse processo de integração procura fazer com que o novo participante assimile de maneira mais intensiva e rápida a cultura do local de trabalho no qual está inserido e se comporte a partir daí como um membro que veste a camisa da empresa. Segundo Chiavenato (2003) a socialização organizacional é o conjunto de processos pelo quais um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa. É uma aprendizagem específica e que representa o preço de ser um novo membro da organização. (CHIAVENATO, 2003, p.89).
Na prática, esse processo de socialização organizacional visa a fazer com que o novo participante da empresa aprenda e incorpore certos valores, normas e padrões de comportamentos que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros.
Esse bom desempenho relacionado à integração da equipe provoca o aumento da eficiência e eficácia da organização. A eficiência é o meio: baseia-se no método, procedimento, na rotina e no caminho para se chegar a alguma coisa. A eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho. Contudo, nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. Pode-se encontrar uma equipe altamente eficiente, mas pouco eficaz ou uma equipe extremamente eficaz, porém desordenada em seu desempenho. O pior é quando a equipe não consegue ser nem eficiente nem eficaz. O desejável, segundo Chiavenato (2003), é otimizar o desempenho eficiente e eficaz, é fazer as coisas com arte e elegância para se alcançar meios e fins.
Agindo eficientemente e eficazmente. A equipe desenvolverá fatores de êxito no desempenho de seu trabalho. Cada membro:
Terá em mente objetivos claros e definidos;
Será capaz de envolver todos os vários aspectos envolvidos na tarefa;
Trabalhará em tempo completo, de forma total e absoluta;
Conviverá um ao lado do outro, ocupando uma localização única e integrada;
Comunicará com facilidade com os demais envolvidos;
Conseguirá resolver seus problemas somente com ajuda uns dos outros, sem participação de terceiros;
E trabalhando para atingir o bom êxito dos objetivos da organização, cada membro da equipe colaborará também para que seus próprios objetivos sejam alcançados. E são várias as motivações das pessoas em relação à empresa. Chiavenato (2003), cita algumas:
Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à comunidade;
Ter satisfação intrínseca no trabalho;
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural;
Aprender sem medo de se mostrar incompetente;
Poder assumir riscos e cometer erro sem receio de reprimendas;
Receber uma remuneração adequada e compatível;
Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações;
Aprender e praticar inovações no trabalho;
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
CHIAVENATO, 2003, p.185)
Somente assim, integrando objetivos organizacionais, objetivos pessoais, eficiência, eficácia e integração é que equipes e lideranças poderão motivados, crescerem verdadeiramente com qualidade.

5 METODOLOGIA

A metodologia foi centrada na pesquisa exploratória de ordem teórica viabilizada, portanto, através de levantamento bibliográfico. Para que os aspectos anteriores pudessem ser explanados, embasou-se em autores como Stephen Paul Robbins (2002), José Osmir Fiorelli (2003), Idalberto Chiavenato (2003), Hersey / Blanchard (1986), dentre outros. Este estudo adotou também o método hipotético dedutivo, o qual procurou suplantar os problemas de generalização dos resultados por meio da idéia de falseabilidade como método de abordagem. Como procedimento metodológico, vias exploratórias foram priorizadas como já citado anteriormente.
Segundo teóricos, o trabalho metodológico concluído com a realização de estudo por meio de pesquisa bibliográfica utiliza apenas fontes escritas tais como: artigos científicos, revistas e livros, para aprofundamento sobre o tema através de seus autores.

5.1 Método de Abordagem

Esta pesquisa adotou o método hipotético-dedutivo por ser, dentre os três métodos mais tradicionais, aquele que melhor atende às exigências dos objetivos propostos. O método hipotético-dedutivo é descrito como aquele que procura suplantar os problemas de generalização dos resultados por meio da idéia de falseabilidade.
A metodologia científica é, pois, parte de uma dificuldade, á qual se apresenta uma solução transitória, passando-se após a fazer críticas à solução a fim de eliminar o erro, fazendo assim surgirem outros problemas. A ciência, então, se inicia e termina com problemas. 

5.2 Método de Procedimento

O tipo de estudo realizado, como supracitado, foi a pesquisa exploratória com o objetivo de buscar soluções para o problema enfocado.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante dos conceitos e teorias estudados, foi possível identificar que a liderança não é um dom exercido pelo líder, em que este apenas determina e faz exigências, mas sim, deve ser conquistada levando em consideração todos os fatores ambientais, organizacionais e de relacionamento, visando o sucesso e o alcance dos objetivos, tanto da organização quanto de funcionários, pois a realização destes não depende apenas de um ou de outro isoladamente, mas de recíproca satisfação e envolvimento.
Um líder ideal é aquele que proporciona ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. É aquele que participa ativamente como membro integrante de uma determinada empresa e que dá a chance à todos de participarem ativamente. Ele sabe ouvir, entender, respeitar e relacionar-se com os seus subordinados, criando um ambiente mais agradável, saudável e produtivo.
O cenário atual de globalização, alto desenvolvimento tecnológico e científico exige tomadas rápidas de decisão e possuir todas as características supracitados é pré- requisito para tal. Tempos diferentes exigem pessoas diferentes. Acima de tudo, o líder deve ser um ser humano que entende a empresa como a integração de seres humanos, os quais, com qualidade e defeitos inerentes à sua própria estrutura, se juntam para levar adiante um empreendimento que agregue valor à humanidade.
Pelo exposto, fica evidente que a partir da harmonia e integração entre lideres e subordinados, a criatividade, a qualidade e a produtividade serão grandes e todos lucrarão. A empresa terá muito mais resultados e os membros serão muito mais felizes e com muito mais qualidade de vida no trabalho.
Trabalhar efetivamente em uma equipe motivada traz benefícios para os lados envolvidos: empresa e funcionários. Por essa razão, liderança e motivação devem ser dois universos que, mesmo mantendo seus ideais teóricos em vias distintas, caminharão na prática organizacional em perfeita confluência.
A finalidade desse trabalho foi mostrar a responsabilidade de um líder em definir a realidade ou mesmo em motivar seus funcionários ou pessoas mais próximas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: Como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 271p.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: Integrando Teoria e Prática. 3 ed. São Paulo: Athas, 2003. 234p.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Athas, 2002. 176p.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 1986. 434p.
MARIÑO, Oscar Carlos Brelles. Estilos de Liderança em Organizações Militares: estudo de caso no Colégio Militar da Nação (Escola de Oficinas do Exército Argentino). Dissertação de mestrado em Administração. Florianópolis: UFSC, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 637p.
VIANNA, Marco Aurélio. JUNQUEIRA, L.A.F. Costacurta. Gerente Total. São Paulo: Gente, 1996. 177p.

 

 

 

 

 

 

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