Planejamento Estratégico

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Tema: Teoria Geral da Administração

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


01) Como o Planejamento é feito?

Embora o processo de crescimento das organizações esteja repleto de acidentes, eventos aleatórios, acontecimentos fortuitos, coincidências, azar, sorte, é inegável que o planejamento ajuda em muito na gestão do processo de crescimento. Na maior parte do tempo, as coisas estão fora do curso. O que se faz são constantes correções. Chega-se ao objetivo sabendo-se de onde partiu, para onde se quer ir e corrigindo a rota. Portanto, é fundamental que se definam para onde se quer ir (qual é o objetivo), os recursos e as ações necessárias. Para tanto, é imprescindível o planejamento.

Pode-se conceituar o planejamento como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um futuro desejado. O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o de examinar alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizar, optar por uma delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover os meios e recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e minimizar os riscos.

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivo específico rumo à consecução das metas e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos.

É o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais, é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.

Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.

Construir o futuro - Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).

Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

Assim, o planejamento permite a ordenação do processo decisório dentro das organizações, preparando-as para o futuro, facilitando a convergência de objetivos, onde, dentro de limites aceitáveis, haverá uma prevalência do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos.

Num processo mais amplo de planejamento, encontramos três tipos de futuro que podem ou não conviver simultaneamente. O planejamento pode tratar de um futuro provável, no qual há grande probabilidade de acorrer o fato desejado. Ele é mais ou menos rotineiro, permite a adoção de técnicas e instrumentos mais ou menos racionais, que são possibilitados pela experiência anterior, pela maior quantidade de qualidade das informações e pelo leque menor de alternativas.

Pode-se tratar também de um futuro possível, que é claramente uma conjectura, uma especulação, uma aposta, dados a enorme quantidade de alternativas, os inúmeros fatores que poderão se sobrepor, as inúmeras variáveis que devem ser consideradas. Não significa que seja exeqüível, que seja inviável persegui-lo, mas significa que a sistematização do processo, os instrumentos utilizados, o nível de abstração, a possibilidade de quantificação diferem e muito do planejamento de um futuro provável.

Por último, tem-se o futuro desejável, que é aquele quase utópico. Quase visionário, com uma infinidade de condicionantes, de fatos aleatórios. É uma prospecção ampla, sem limites, um dar asas a imaginação que leva a construção de cenários não lineares, não ortodoxos, que esbarram necessariamente em futurismos ou rupturas significativas. Exige, entre outras coisas, o livre-pensar e a colaboração de equipes multidisciplinares.

Muito embora as dimensões tempo (curto, médio e longo prazos) e nível (operacional, tático e estratégico) estejam mais presentes reciprocamente em cada um dos futuros analisados, consideramos que elas são acessórias e não centrais no entendimento dos diferentes tipos de futuro a serem planejados. Assim, numa organização, convivem no seu processo de planejamento diferentes formas de se tratar o futuro, que longe de serem excludentes são absolutamente complementares.

As mudanças significativas em curso, alterando tecnologia, processos produtivos, comportamentos e expectativas, apresentam novos desafios, que, necessariamente, devem ser considerados na elaboração do planejamento.

Algumas dessas tendências são:

Descentralização: o planejamento sempre esteve ligado a uma perspectiva centralizadora, com a atual tendência de descentralização, ele terá de alterar no seu escopo, para responder ao desafio de planejar unidades descentralizadas. Nesse contexto, uma alteração importante no escopo do planejamento será a de evitar a explicitação do "como", da maneira de se realizar uma tarefa que necessariamente, deverá ficar a cargo do executante;

Flexibilidade: ele terá de ser cada vez mais ágil, dinâmico, adaptativo e flexível para dar cona das mudanças rápidas, do encurtamento dos ciclos de produção, tecnologia e consumo, enfim, para lidar com a instabilidade;

Autocontrole: a busca da identidade sta cada vez mais centrada no individualismo, na busca de autodeterminação e na ação voluntária. O planejamento deverá se adaptar a isso e principalmente procurar substituir o controle pelo autocontrole, que não passa a ser cada vez mais exigido, como em determinadas circunstancias é muito mais efetivo e eficiente;

Terceirização: leva as organizações a substituir uma parte do planejamento que se dava intra-organização pelo planejamento entre organizações com novos personagens, novo colocações e novos desafios;

Medo da Burocracia: esse sentimento, que era inerente as civilizações (para o cidadão comum, kafkiana é uma situação absurda, criada quase que necessariamente, por burocrata), que exacerbou nas últimas décadas, e, para o senso comum, as empresas, os governos e as nações foram ineficientes porque se tornaram reféns dos burocratas do sistema de planejamento. A isso se soma certa prevalência de uma era anti-racional, em que as pessoas colocam em xeque toda proposta de racionalidade, da qual o planejamento pretende ser um exemplo;

Poder legítimo: contrariamente ao poder ilegítimo, baseado na pose e retenção da informação como instrumento de poder, o poder legítimo deverá estar centrado na disseminação da informação e na capacidade de transformar dados em informações que sejam inteligíveis e úteis para todos.


02) Barreiras ao planejamento eficaz. Quais?

Há uma série de dificuldade e problemas intimamente vinculados ao processo de planejamento, que deverão ser minimizados para evitar dificuldades na sua execução. Os mais comuns são:

  • por acreditar que há solução absolutamente racional para todos os problemas, o excesso de racionalismo leva a uma busca por um sistema de planejamento perfeito e a paralisia pela análise, desconhecendo a utilidade marginal decrescente da informação;
  • se não esta no planejamento não pode ser feito, e se está tem de ser realizado independentemente de qualquer tipo de consideração, não obstante mudanças nas condições originais, essa inflexibilidade é extremamente danosa para o processo;
  • a inexistência de controles caracterizado planejamento,o excesso e o controle rastejante travam o processo, embotam a criatividade e levam a paralisia pelo controle;
  • as áreas de planejamento por armazenamento de dado e informações, que são os insumos do processo, podem querer exercer um poder ilegítimo sobre as demais, originando conflitos de proporções agudíssimas;
  • ser realizado de cima para baixo, hierárquico, sem participação, com clara distinção entre quem planeja e quem executa;
  • dificuldade de ligar o planejamento a execução, por falta de comunicação, falta de coesão em torno dos objetivos e mesmo falta de garra, de arregaçar as mangas e botar a mão na massa;
  • para quem não é do ramo, o planejamento pode parecer um processo tedioso, vazio de significados, e quem dele participa é o famoso abelhinha, que ora está fazendo cera ora esta voando. Nesse sentido para uma porcentagem significativa de pessoas o planejamento tem muito menos appel do que a execução, a ação. Cabe, portanto, ao administrador superar essa compulsão pelo imediatismo, mostrando que há tempo de planejar e tempo de fazer;
  • a quantificação do planejamento, ou seja, as metas são utilizadas como instrumentos de avaliação(portanto, de recompensa e punição). Uma forma de minimizar desvios e maximizar recompensas é jogar para baixo as metas a serem perseguidas, fazendo com que elas não reflitam a potencialidade da organização e as efetivas oportunidades apresentadas pelo mercado caracterizando uma aversão ao risco.

Podem ser definidas também como limitações à implantação do Planejamento Estratégico nas organizações, o excesso de formalismo, rigidez, exigências desnecessárias e sem utilidade, evitando que as informações fluam com a rapidez necessária, prejudicando o alcance dos objetivos e a efetivação da missão da instituição; a racionalidade limitada das possibilidades cognitivas e ativas do ser humano para apreender e responder às exigências, complexidades, injunções sociais e políticas, internas e externas, das organizações e dos indivíduos que as integram, gerando a impossibilidade de conhecer todas as variáveis que atuam no presente e prever, com absoluta certeza, o futuro das organizações; a limitação da compreensão dos interesses pessoais, grupais e organizacionais que permeiam a vida das organizações, prejudicando o exercício da previsão do seu futuro.


03) Importância da tomada de decisões

Implicando na operacionalização e gerenciamento de todos os compromissos institucionais objetivas transformar em realidade as aspirações do marco referencial.

Esta implantação evolve todos os segmentos da instituição e dependerá do grau de compromisso, motivação e profissionalismo de todos.

Ao mesmo tempo em que se procede à implantação e administração do Planejamento Estratégico deve-se efetivar uma avaliação de todas as suas ações no sentido de identificar o que está dando certo ou errado, seus fatores facilitadores e dificultadores, buscando alternativas para aperfeiçoar o seu desempenho, assegurando a realização de sua missão, objetivos e metas sendo fundamental: criar comitês de acompanhamento dos planos colocados em prática e de seus resultados; motivar as pessoas para um agir coletivo e organizado.

É fundamental desenvolver nas pessoas a confiança e o gosto pelo trabalho a desenvolver, gerando segurança, disponibilidade para mudança, iniciativa e busca de autonomia competente para as decisões e ações necessárias em busca do crescimento pessoal e organizacional, compensador em todas as suas dimensões.

Também é fundamental usar, de forma inteligente e adequada, sistemas de comunicação internos e externos.

Importante se faz organizar uma rede efetiva de informações, de forma a garantir as orientações básicas comuns a toda às pessoas envolvidas, além de um eficiente processo de marketing interno e externo, definindo rotinas essenciais ao andamento do processo, mas flexível, capaz de adequar-se às exigências da modernidade.

Por se tratar de organizações onde a decisão é influenciada por pessoas que ocupam espaço em instâncias diversas - hierárquicas ou não -, o processo precisa incorporar esta pluralidade de visões desde o início. Isto não significa que a direção deixe de lado sua responsabilidade, mas que tenha construído condições para a adesão das várias visões a um plano comum.


04) A importância da Administração Estratégica no planejamento

Iniciaremos esta disciplina Administração Estratégica lembrando do conceito de administração como sendo, o processo de planejar, organizar e dirigir recursos organizacionais para atingir os objetivos da Empresa.

Recursos organizacionais são entendidos como as pessoas, os materiais, o capital, tecnologia e informação que serão utilizados na execução das tarefas.

A administração estratégica é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização.

Eficiência é fazer as atividades da maneira adequada, reduzir custos e Eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, alcançar os objetivos.

A administração estratégica surgiu para pôr fim a um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratégico: a implementação. A elaboração dos conceitos utilizados no planejamento estratégico por consultores externos isentava os executivos das empresas da responsabilidade de sua implementação.

A administração estratégica reúne planejamento estratégico e administração em um único processo, assegurando aos executivos de diretoria a sua participação na tomada de decisões.

Assim, a administração estratégica alia o planejamento estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os níveis.

De acordo com GLUCK (1981), uma empresa administrada estrategicamente pode dispor seu processo de planejamento em até cinco níveis a seguir:

Planejamento produto/mercado – é o nível básico no qual o planejamento estratégico ocorre, onde normalmente produto, preço, vendas e serviço são planejados.

Planejamento de unidade empresarial é aplicado em um nível onde ramos de atividade amplamente independentes controlam sua própria posição de mercado e sua estrutura de custo.

Planejamento de recursos em comum – são os recursos que podem ser utilizados em todas as unidades para se obterem economias de escala.

Planejamento de interesses em comum – são estratégias concebidas para serem utilizadas por várias unidades empresariais

Planejamento em nível empresarial – são tendências não detectadas por planejadores das unidades empresarias, a fixação de objetivos e a mobilização de recursos humanos e financeiros em nível empresarial.

Conceituação de Planejamento

Steiner (1969) estabelece cinco dimensões do planejamento:

1ª – pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos

2ª – propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas e orçamentos

3ª – tempo de execução: longo, médio e curto prazo

4ª – às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado: ser corporativo, unidades, divisões e até de produtos

5ª – características: complexidade/simplicidade, qualidade/quantidade, estratégico/tático, formal/informal

O planejamento é ainda um processo contínuo eu é executado pela empresa independentemente da vontade do administrador.

O planejamento é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Princípios do planejamento:

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.

Princípios gerais

Princípio da contribuição aos objetivos, sempre visar aos objetivos máximos, deve-se hierarquizar os objetivos e procurar alcança-los. Devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

Princípio da precedência, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle)

Princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.

As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.

Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiência. Através desses aspectos , o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência = fazer as coisas da maneira certa, resolver problemas e reduzir os custos;

Eficácia = fazer as coisas certas, obter resultados e aumentar o lucro e

Efetividade = manter-se no mercado e apresentar resultados globais ao longo do tempo.

05) Princípios específicos do planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Ackoff (1974) apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos: planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente.

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é elaborá-lo mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de porte médio ou grande devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" (do alto escalão para os níveis mais baixo) e os meios para atingi-los, "de baixo para cima".

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

Tipos de Planejamento

Estratégico = decisões estratégicas

Tático = decisões táticas

Operacional = decisões operacionais

Planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo administrador para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

É um técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da missão, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.

Planejamento Tático é um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, abrangendo decisões administrativas e operações e visando a eficiência da organização. Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico,

É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada.

Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização através dos documentos escritos, metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Deve conter detalhes sobre os recursos, produtos e resultados esperados, prazos, responsáveis e procedimentos básicos a serem adotados.

Filosofias do Planejamento

De acordo com Ackoff (1974) existem três tipos de filosofias de planejamento. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos, embora possa haver predominância de um deles.

Filosofia da satisfação

Essa filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. Para Ackoff (1974), satisfazer é "fazer suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem quanto possível". O nível que define a satisfação é o que o tomador de decisões está disposto a fixar e, é o mínimo necessário.

O planejador que segue esta filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque se podem encontrar muitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tímidos em termos de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas.

A grande preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e as suas projeções. Não é dada grande importância aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, equipamentos, materiais e serviços) porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido, e normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é normalmente utilizada em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.

A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar.

O processo de planejamento começa pela determinação dos objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos.. Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão menor resistência à sua implementação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa.

Filosofia da otimização

Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação.

Salienta-se que essa filosofia de planejamento tornou-se amplamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia da informação e os modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis não aplicáveis a algumas partes da empresa, não resolvendo todo o problema e, nessas condições, o planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito úteis para as decisões nas empresas, tais como tamanho e localização da fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc.

Nesse caso, os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum (monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo da ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório.

Filosofia da adaptação

Algumas vezes esta filosofia é denominada de planejamento inovativo e apresenta as seguintes características:

- baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los

- supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que

- o conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.

Esta filosofia, também chamada homeostase , procura equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.

Nesta situação, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da empresa em procurar antecipar as mudanças do meio e/ou adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto-estimulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da empresa (Ackoff, 1974).

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da melhoria dos processos organizacionais.

Partes do Planejamento

Para Akoff (1974), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes.

De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadramento nos conceitos utilizados nesta disciplina:

- planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos gerais, os objetivos setoriais e as metas

- planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias , políticas, procedimentos e práticas.

- planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se Ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios

- planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

- Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.

Considerações sobre os Níveis Estratégico e Tático

Pode-se ter alguma dificuldade de diferenciar os níveis estratégico e tático, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se a seus objetivos e a sua eficácia (resultados alcançados) As decisões estratégicas têm, geralmente alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e sua eficiência (maneira certa de executar as atividades).

Na elaboração do planejamento tático, encontram-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar á concretização dos últimos. Esses problemas podem ser minizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interações.

De acordo com Ackoff (1975), estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam a empresa como tudo; a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralmente, afetam uma parte da empresa.

Há uma diferenciação na dimensão temporal do processo de planejamento estratégico e tático. O horizonte do planejamento estratégico é sempre maior que o do planejamento tático. Assim, o planejamento estratégico pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto da alta administração da empresa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados.

De acordo com Boucinhas (1972), o planejamento de longo prazo consiste na explicitação de uma estratégia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta o consenso da alta administração da empresa. Entretanto, em sua forma convencional, o planejamento de longo prazo não pode ser considerado como estratégico, pois tradicionalmente, o planejamento de longo prazo é uma extrapolação do desempenho passado, desenvolvido por alguma unidade organizacional de assessoria e expresso em termos numéricos. Esse tipo de enfoque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois:

  • supõe-se que as condições prevalecentes no passado permanecerão no futuro
  • nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano são explicitadas
  • não encoraja o diálogo com relação à orientação e aos objetivos da empresa entre seus executores mais graduados; e
  • leva à separação entre as responsabilidades de planejamento e de execução

Um aspecto que reforça a necessidade de separar o planejamento estratégico do planejamento de longo prazo é a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das empresas, criando situações em que:

  • os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqüentes
  • os ciclos de planejamento devem ser mais flexíveis e adaptativos
  • o planejamento estratégico, os táticos e os operacionais tornam-se interligados
  • o processo de tomada de decisões precisa ser acelerado
  • Essa descontinuidade está relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar:
  • velocidade de mudança crescente
  • complexidade crescente dos fatores ou focos de análise considerados; e
  • imprevisibilidade dos eventos externos á empresa

Esses aspectos reforçam a importância do planejamento estratégico, tendo em vista a melhor adequação da empresa a seu ambiente externo.


06) O que são pontos fortes?

Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. No diagnóstico, determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta fase é realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a uma análise interna e externa.

Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização, mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, em princípio, deve-se analisar uma série de aspectos, entre os quais:

  • Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma organização, como a Função Marketing, a Função Finanças, a Função Produção e a Função Recursos Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais aspectos.
  • Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.
  • Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na sua totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos.
  • Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.
  • Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões pessoais e de consultores, análise em literatura e análise orçamentária.
  • Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação direta, como questionários, experiência prática, documentação do sistema, reuniões, funcionários, livros, revistas, consultores indicadores econômicos.

Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las.

O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização e não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um debate dirigido, proporciona a concordância geral.

Pontos fortes (habilidades):

  • Onde você é bom? 
  • O que você sabe fazer de melhor?
  • O que você faz que os clientes gostam muito?
  • O que você faz melhor do que a concorrência?


07) O que são pontos fracos

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída apenas na versão para download do arquivo). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

Análise da Situação Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

  • Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
  • Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
  • Construa uma matriz com quatro quadrantes;
  • Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4, p.25).

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

  • Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
  • Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
  • Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
  • Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.


08) O que são oportunidades

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.


09) O que são ameaças

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

  • Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
  • Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
  • Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
  • Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.


10) Criar, hipotéticamente uma empresa e identificar os pontos fortes e fracos no ambiente interno e, as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

A empresa: cia de águas ltda, de nome fantasia "Águas Verde" inicia suas atividades em 1 de outubro de 2005.

A empresa produz água mineral da fonte Mata Verde que está localizada na estrada de Monte Verde, distrito de Juiz de Fora, la a agua é emgarrafada em galões de 20L, 1,5L e 500ml e são levados para o deposito que esta localizado no bairro Alto dos Passos em Juiz de Fora, a partir dai ela é distribuida em Juiz de Fora e região por meios de pickups, motos e bicicletas em locais mais proximos do deposito.

Para iniciar suas atividades empresa criou uma estrategia para entrar no mercado, essa estrategia é criada a partir de um planejamento estrategico e o primeiro passo desse planejamento é chamdo diagnostico estrategico, este, tem como objetivo um estudo das variaveis internas e extenas da empresa para que se chegue a algumas respostas relevantes para um bom planejamento estrategico. O resultado destas respostas ira determinar pontos fortes e fracos no ambiente interno da empresa, e também identificará as oportunidades e ameaças que podem ser encontradas no mercado externo.

Esse diagnostico apresenta algumas premissas basicas que a alta cupula da empresa deve ter conhecimento. Essas premissas seguidas a "ferro e fogo" normalmente resultam no sucesso do planejamento e automaticamente o sucesso da empresa. Coisas como conhecer as variaveis relevantes do ambiente no qual a empresa esta inserida, esse ambiente proporcionará à empresa oportunidades a serem aproveitadas e ameaças, que deverão ser evitadas. Para enfrentar essas situações do ambiente externo a empresa devera ter pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos que são parte do ambiente externo.

Esses pontos fortes e fracos compõe a analise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaçãs compõe sua analise interna como ja cometamos a cima.

Os pontos fortes e fracos são variaveis controlaveis da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças não são controlaveis pela empresa. Fica evidente que o problema maior são as variaveis sobre as quais não se tem controle.

Apos o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaças (externas), devem-se estabelecer as questões criticas, que representam aspectos controlaveis com maior ou menor dificuldade.

Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controlaveis e, caso o executivo não saiba de momento, como resolver o problema, devera envidar todos os esforços para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco poderá criar serios probelmas para empresa.

Com referencia as ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ação critica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça, mas não uma questão critica pois a empresa não pode fazer nada a esse respeito. Entretanto, o relacionameto da emprea com seu concorrente pode ser uma ameaça, bem como uma questão critica; e sobre esse fator (relacionamento com concorrentes) a empresa pode atuar.

Numa analise interna, nem sempre se consegue classificar algum fatos como ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante desse situaçao e para não forçar uma avaliação colocando determinado fator como ponto fraco ou forte podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variaveis internas e controlaveis que foram identificadas, mas não existem condições de estabelecer se estão proporcionado uma condição que pode ser favoravel ou desafavoravel para empresa; e tão logo se tem as informações necessarias para tomada de decisão adequada, coloca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso é muito importante, por que o tratamento errado de determinado fator pode prejudicar todo processo.

Para execução do diagnostico estrategico, é necessario ter acesso a uma série de informações, estar preparado para faze-la, saber que informações são desejaveis, quais as informações pertinetes e como obte-las. Essas fontes de informações podem ser internas e externas à empresa.

O conjunto das informações externas e internas a empresa forma seu sistema de informações global. Naturalmente, desse total o executivo devera saber extrair as informções gerencias que , realmente, a empresa precisa para ser eficaz.

Antes da apresentação dos detalhes da analise externa e interna da empresa, é necessario enfatizar que, embora a finalidade basica do diagnostico estrategico seja apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento, é importante que o coordenador do planejamento estrategico ja incentive, nessa fase, o trabalho com dados e situações desejadas no futuro, pois, normalmente, é dificil e frustrante trabalhar apenas com analise critica da situação e deixar de lado as espectativas e ações que a equipe participante considera que a empresa deve adotar para otimizar sua situação futura. Essas contribuições da equipe particiapante do planejamento estrategico deveram ser mais bem trabalhadas nas fases seguintes do processo.

O executivo deve ter adequado equilibrio de conhecimento entre os fatores internos e externos. Isso por que não adianta ele se preocupar com fatores controlaveis, ou seja, com aqueles sobre os quais ele pode ter determinada ação e esquecer os não controlaveis ou externos à empresa. A situação oposta tambem não é interessante, pois nesse caso o executivo estaria voltado aos aspectos externos à empresa e poderia chegar a identificar e avaliar, adequadamente, seus fatores externos, mas não teria o conhecimento necessario da capacidade e dos recursos da empresa para adotar qualquer solução estrategica.

Na analise externa a finalidade é estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição produto versus mercado e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercado desejada no futuro.

É necessario que o executivo indentifique os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisa-los quanto à sua situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.

Sabemos que o ambiente da empresa pode ser dividido em ambiente indireto, ou macroambiente ou ambiente conceitual, bem como em ambiente direto ou ambiente operacional; neste ultimo, a empresa tem amior conhecimento e dominio sobre seu comportamento.

O ambiente empresarial não é um conjunto estavel, uniforme e disciplinado, mas um conjundo bastande dinamico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças, de diferentes dimenções e naturezas, tem direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferir, influenciar e enteragir com as demais forças do ambiente.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Neste contexto as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurara amortecer ou absorver as ameaças ou, simplismente, adaptar-se a elas.

Essa resposta empresarial às diversas forças ambientais realimenta o processo de forma positiva ou negativa, fazendo com que a empresa identifique e aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo que saiba aproveitar o embalo das forças favoraveis e evite o impacto das forças desfavoraveis, parqa manter sua sobrevivencia e crescimento.

É necessario interligar os fatores externos e internos à empresa, pois é evidente essa ação de interligação e influencia entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista pratico, é interessante fazer essa consolidação depois de concretizadas as analises dos fatores externos e internos de maneira isolada.

Deve-se conciderar que as oportunidades certas serão escolhidas se o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameças e de riscos, e tambem que todas as principais oportunidades sejam analisadas conjuta e sistematicamente, bem como compreendidas quais delas se adaptam à atividade basica da empresa e, que aja equilibrio entre oportunidades, imediatas e de longo prazo.

Kotler lembra que: " existem uma serie de oortunidades ambientais que podem não ser viaveis de se tornar oportunidades empresariais".

Na realidade, as possibilidades da empresa são estabelicidas pelo conjunto de suas oportunidades.

Toda empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os niveis mais baixos da empresa (nivel operacional) estão relacionados com seus aspectos internos, a tarefa dos niveis mais elevados( nivel estrategico) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impões à empresa. Assim o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo estrategico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que a afetam, direta ou indiretamente, seus propositos objetivos, desafios, metas, estrategias, politicas, estrutura, recursos, programas, planos, projetos, procedimentos, etc.

A analise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das areas em que as decisões estrategicas da empresa deveram ser tomadas.

O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta por duas fontes, primarias e secundarias. As primarias podem ser atraves de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e as secundarias, sendo que neste caso, a empresa obtem as informações do ambiente por agencias governamentais, univecidades, bolsas de valores, sociedades de classe, etc.

Naturalmente o nivel de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa. Diante disso, uma empresa pode decisdir por rasoavel macroestudo do ambiente, enquanto, em outros casos, pode haver necessidade de dividir o ambiente em segmentos e efetuar exalstivos e profundos estudos sobre cada uma dessas partescom posterior interligação da analise em geral.

O impacto de uma oportunidade ou ameaça pode ser muito forte para a expectativa da empresa. Portanto uma oportunidade bem usufruida pode proporcionar aumento

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