Ponto de Equilíbrio na Administração de Produção com Ênfase no Controle

Autor:
Instituição: FACULDADE PADRÃO
Tema: Administração de Produção

Administração de Produção


INTRODUÇÃO

Administração de Produção diz respeito à prestação de serviços e atividades industriais. A função da Produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da sua existência.

Uma interpretação restrita pode limitar a produção a geração em massa de produtos comerciais em grandes fábricas. Embora seja este um dos seus aspectos mais importantes, ele representa apenas uma parcela do conjunto da produção. Os produtos variam desde as ferragens e maquinaria, até o domínio intangível da recreação e da informação; são produzidos por indivíduos, equipes, tribos ou corporações, em galpões, telheiros, laboratórios ou fabricas. Em todos os casos a produção é semelhante, apesar da diferença em matéria-prima empregada, processo de fabricação e produto final. Estas considerações formam a base dos estudos sobre a produção, através dos quais os recursos naturais são conservados
e tornam-se mais úteis.

1. O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Qualquer organização, produz bens ou serviços ou ambos, e faz isso por meio de um processo de transformação. A esse processo de transformação damos o nome
de função de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens tangíveis, como os serviços por exemplo, chamamos também de função (ou Administração) de Produção e Operações.

CONCEITO:

" Transformação é o uso de RECURSOS para mudar o estado ou condição de algo a fim de produzir ou transformar alguma coisa, em ALGO DE MAIOR UTILIDADE."

Então produção é a transformação de algo - produto, matéria prima ou serviço, em outro bem ou serviço, de melhor qualidade ou utilidade.

A partir desse conceito, já podemos definir alguns itens importantes para a Administração da Produção e Operações - ADM-PO, tais como:

Inputs / outputs

INPUTS: representa a entrada de recursos. São os insumos ou matéria prima necessários para dar origem ao produto ou serviço que será produzido

OUTPUTS: é o resultado da produção ou transformação. É a saída do produto ou serviço.

Existem, ainda 2 tipos de recursos de transformação:

  • Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia
  • Funcionários: os que operam, planejam, mantêm e administram a produção

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto podemos separar tais recursos em materiais, informações, consumidores.

Processamento de materiais: a maioria das operações que processam materiais são manufaturas, que transformam as propriedades destes materiais, como forma, características, etc. Mas há aquelas que mudam apenas a localização destes materiais, como as empresas de entrega de encomendas, ou aquelas que apenas mudam a posse do material, que é o caso das empresas de venda à varejo.

Processamento de informações: da mesma forma que ocorre com o processamento de materiais, pode acontecer com as informações que serão manuseadas das mais diversas formas, como em escritório de contabilidade, que geralmente transforma a propriedade das informações de inputs, ou uma empresa
de pesquisa de mercado, que recolhem e repassam as informações. Existem aquelas que armazenam informações como as bibliotecas e as que trabalham com a questão da localização da informação, como no caso das telecomunicações.

Processamento de consumidores: As operações que processam consumidores, também os podem transformá-los de diversas maneiras como: processamento físico no caso de cabeleireiros, cirurgiões plásticos, ou estocam consumidores, nos casos de hotéis. As empresas de transporte cuidam da localização das pessoas, mas existe ainda processadores que cuidam da transformação fisiológica (hospitais) e as psicológicas (arte, cultura, educação).

1.1 TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar seus recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:

1.2 DIMENSÃO VOLUME:

Através da dimensão volume focamos duas questões básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do grande volume repetitivo de produção, e a relação custo, que quanto maior o volume, menor o custo de produção.

Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser desmotivante, porém com maior volume e menor custo, a empresa poderá investir em recursos e melhorar sua qualidade de vida no trabalho.

Exemplo: cadeia de lanches rápidos

1.3 DIMENSÃO VARIEDADE:

Na dimensão variedade ressaltamos a questão custo elevado, pela opção do cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor variedade de características, estando disposto a pagar mais caro por isso.

Exemplo: empresa de táxi x transporte coletivo

1.4 DIMENSÃO VARIAÇÃO:

A dimensão variação considera o nível da provável demanda da empresa ou produto a fim de manter um padrão de demanda e/ou recursos nivelado, de maneira a não perder negócios e não elevar os custos de manutenção. Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou serviços sazonais é a colocação de um produto alternativo na sua contra temporada.

Exemplo: hotéis de temporada e sorveterias

1.5 DIMENSÃO VISIBILIDADE:

Visibilidade é uma dimensão mais difícil de se considerar. Significa quanto das suas atividades é percebido pelo consumidor.

Em geral a dimensão visibilidade é observada pelo atendimento de necessidade dos clientes como atendimentos cortês e rápido, atendimento pelo produto solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso das vendas e propagandas via Internet ao seu público alvo, etc.

2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS

Basicamente a administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades sempre, independente do tamanho da organização. Porém na prática, a produção em empresas de pequeno e médio porte, possuem um estilo diferenciado de existir, já que ao contrário das grandes organizações, não possuem todas as funções e departamentos independentes com um responsável específico para cada função. Dessa forma poderá ocorrer, de em pequenas e médias empresas, a mesma pessoa executar diferentes atividades, conforme a necessidade da situação. Por essa razão, as empresas de pequeno e médio porte, podem ter as mesmas questões administrativas da gestão da produção que as grandes empresas, porém em virtude da justaposição das funções, poderão apresentar maior dificuldade em isolar as questões para análise de soluções.

3. DETERMINAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO INDUSTRIAL

Sob enfoque industrial, sente-se a necessidade da determinação do Ponto de Equilíbrio em razão da não existência de prejuízos.

As nomenclaturas apresentadas abaixo são utilizadas para se definir a equação que determina o ponto de equilíbrio. São elas:

PV => Preço de Venda

RT => Receita Total

CT => Custo Total

PE => Ponto de Equilíbrio Q => Quantidade Vendida CF => Custo Fixo

CVU => Custo Variável Unitário

MCU => Margem da Contribuição Unitária

Assim temos que: RT = PV . Q

CT = CF + (CVU . Q)

No ponto de equilíbrio, RT = CT, então: PV . Q = CF + (CVU . Q)

Q . (PV - CVU) = CF

Q . MCU = CF

Q = CF / MCU

Portanto, o Ponto de Equilíbrio (PE), em unidades, é o resultado da divisão do Custo Fixo pela Margem de Contribuição Unitária.

Já o Ponto de Equilíbrio (PE), em unidade monetária, é o resultado da divisão do Custo Fixo pela porcentagem que a Margem de Contribuição Unitária representa em relação ao Preço de Venda, ou seja:

Também chegaríamos a este resultado, multiplicando a quantidade correspondente ao ponto de equilíbrio, pelo preço de venda.


4. A EMPRESA DO FUTURO NA ÁREA DE PRODUÇÃO

Ao longo de todo esse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito.

Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes e de alta produtividade.

É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que em alguns casos, ele pode especificar detalhes a cerca do seu produto ou serviço, criando dessa forma, uma certa personalização, o que de certa forma é um retorno ao artesanato, porém sem a figura do artesão. A esse processo produtivo chamamos de produção customizada, no entanto esse sistema de produção deve contar com uma boa dose de flexibilidade em seu processo, a fim de que essa personalização não atrapalhe o sistema produtivo normal.

O mercado moderno criou uma nova denominação de empresa, classificando-a como empresa de classe mundial. São aquelas organizações que tem como cultura
a melhoria contínua, sendo uma empresa voltada para o cliente, sem contudo, perder a característica de empresa enxuta.

Com o advento da globalização, as empresas do futuro, fazem de tudo para sobreviver e crescer num mercado tão exigente e competitivo. Uma nova característica desse momento é o crescimento acelerado do setor de serviços, que hoje é o setor que mais emprega e mais contribui na formação do PIB.

Outra característica permanente é o processo de melhoria contínua, como recurso de produtividade e ao mesmo tempo de marketing, visando conquistar e manter clientes fiéis e satisfeitos.


5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

CONCEITO:

P.E. ( Planejamento Estratégico ) É UMA TÉCNICA ADMINISTRATIVA QUE ATRAVÉS DE ANÁLISE DO AMBIENTE DE UMA ORGANIZAÇÃO, CRIA A CONSCIÊNCIA DAS SUAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, DE SEUS PONTOS FORTES E FRACOS PARA O CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO, E ATRAVÉS DESSA CONSCIÊNCIA ESTABELECE O PROPÓSITO DE DIREÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERÁ SEGUIR PARA APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E EVITAR OS RISCOS.

5.1 CHIAVENATTO:

MISSÃO ORGANIZACIONAL É A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO OU A RAZÃO PELA QUAL ELA EXISTE.

5.2 VISÃO:

É A VISÃO QUE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ATINGIR, NUM DETERMINADO TEMPO COM AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGI-LOS.

5.3 OBJETIVOS:

OBJETIVOS SÃO AS METAS QUE AS ORGANIZAÇÕES ESTABELECEM PARA CUMPRIR SUA MISSÃO.

O Planejamento Estratégico busca maximizar os resultados das operações organizacionais e minimizar os riscos nas tomadas de decisões. Para efetuar um PE, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com os ambientes interno e externo, garantindo sua perpetuação no mercado. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas, no sentido de garantir o atendimento de sua missão.

A administração da produção e operações ocupa cada vez mais uma posição de importância nas organizações, devido ao reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos esse reconhecimento vem realçando uma atividade vital dentro das organizações industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como uma arma competitiva.

A partir da definição de missão organizacional, pode-se especificar 3 níveis hierárquicos de estratégia de planejamento:

5.3.1 1º Nível: Nível Corporativo

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender
às reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.

A estratégia corporativa está associada à diversificação dos negócios e indica em que condições essa diversificação contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.

Dessa forma, ao se diversificarem os negócios da empresa deve-se verificar se o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar no novo negócio e quanto a empresa ganhará de competitividade ao incorporar esse novo negócio.

Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios (nível competitivo),a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe.

5.3.2 2º Nível: Nível da Unidade de Negócios - nível competitivo

As unidades de negócios são organizações semi autônomas dentro de uma corporação. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser uma divisão do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril ou uma espécie de minifábrica dentro da fábrica.

A estratégias de unidade de negócios ou de competitividade, propõe a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio para suportar a competição. A estratégia competitiva é a escolha de determinada posição competitiva.

No nível de estratégia competitiva, pode-se definir três estratégias de margem / volume que poderão ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: Liderança de custos, diferenciação e focalização

Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo a partir daí praticar preços menores no mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala, a padronização dos produtos e métodos, e a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores, facilitam a competição nessa estratégia. Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Nesse sentido pode-se focar mais intensamente questões como qualidade, imagem, marca, prazo de entrega, etc, procurando diferenciar seu produto e com isso melhorar sua margem de lucro. A estratégia de focalização existe quando a empresa não consegue aplicar as outras duas formas de estratégias. Nessa estratégia, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores do mercado.

A escolha da melhor estratégia competitiva exige a avaliação de fatores como a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça dos novos entrantes potenciais e a ameaça de produtos
substitutos.

5.3.3 3º Nível: Nível Funcional:

É onde estão associadas as políticas de operações das diversas áreas funcionais da empresa, considerando as estratégias corporativa e competitiva. Como resultado de uma definição funcional, são gerados os Planos de Ação dentro das áreas básicas da empresa: Financeiro, Marketing e Produção. Esses planos são detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários setores da empresa necessitam para pôr em prática as suas estratégias.


6. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O Planejamento e Controle da Produção - PCP, age dentro desses 3 níveis de decisão: estratégico, tático e operacional.

  • estratégico: colabora com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o Plano Financeiro e de Marketing
  • tático: desmembra o Plano de Produção em Plano Mestre de Produção, detalhando os bens e serviços que serão executados
  • operacional: programa e acompanha a implementação do Plano Mestre

Definida a posição competitiva da empresa, passa-se então ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa questão.

Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção sustentará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias funcionais. O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isso consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles.

Esses critérios devem refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.

6.1 Tabela Descrição dos principais critérios de desempenho.

Atualmente, além desses quatro critérios de desempenho desejáveis, estão sendo considerados também a inovatividade e a não agressão ao meio ambiente.

Após definidos os critérios competitivos e estabelecidos as prioridades entre eles, o próximo passo consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.

6.2 Tabela Descrição das principais áreas de decisão.


7. Prioridades Competitivas

Conforme PIRES (1995), as prioridades competitivas, também denominadas de objetivos da manufatura, ou também de missões da manufatura, é um conjunto consistente de prioridades, que a indústria fará uso para competir no mercado.

O autor comenta que as prioridades foram condensadas em quatro prioridades principais: custo, qualidade, desempenho das entregas, flexibilidade. Estas prioridades competitivas, que são os elementos básicos de uma estratégia de produção, devem ser escolhidas entre as adaptabilidades (capacidades tecnológicas) da produção, de modo a maximizar o poder da manufatura na busca da competitividade. Não confundir prioridade competitiva que é um termo restritoa função produção, com a estratégia competitiva (ou estratégia da unidade de negócios), comentada antes, a qual é geralmente desempenhada no nível da unidade de negócios.

Prioridade Competitiva - Custo: é a prioridade mais tradicional e a empresa que opta por esta prioridade, tem como objetivo perseguir uma redução de custo em toda a sua produção, de tal modo a permitir a mesma, praticar os menores preços.

Uma estratégia voltada para o custo, geralmente esta baseada em três conceitos: economia de escala, cujo objetivo é diminuir custos através do aumento da quantidade produzida, curva de experiência (aprendizado), que consiste em se diminuir custos através de um melhor desempenho, conseguido por meio da padronização e repetição continuada das tarefas, até se atingir um patamar de equilíbrio, produtividade, que é a taxa produtiva resultante da divisão das saídas, pelas entradas de um sistema produtivo, ou seja, é conseguir produzir mais com menos recursos.

Prioridade Competitiva - Qualidade (fazer certo as coisas), objetivo qualidade: envolve aspectos como: limpeza e higiene, receber informações corretas, cortesia, produto atraente, conforme especificações, etc. Em alguns casos qualidade é a parte mais visível da operação.É algo que o consumidor julga ser relativamente fácil de julgar na operação. Exerce grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos consumidores. Qualidade do ponto de vista da micro-operação (fornecedor e consumidor interno), melhora a eficiência como um todo, reduzindo custos e aumentando a confiabilidade.

Alguns autores comentam que a percepção de qualidade dos consumidores, está migrando do conceito de conformidade para o de atender melhor os desejos do consumidor, em termos de anseios e custos.

O país que mais se identificou, desenvolveu, e utilizou a qualidade como prioridade competitiva nos últimos anos é o Japão. Neste país é que foram criadas técnicas inovadoras e filosofias aplicáveis à melhoria da qualidade, como os Círculos de Controle da Qualidade e o "Kaisen" - que é um programa de melhoria contínua da qualidade, e o país transformou o "Made in Japan" em sinônimo de qualidade abaixo custo. Desempenho das entregas (fazer as coisas com rapidez/ fazer as coisas em tempo. Rapidez: significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos (cumprir os prazos de entrega prometidos, é um problema serio em procurement)

Prioridade Competitiva - Flexibilidade. (Flexibilidade (englobando inovação) (mudar o que você faz), SLACK (1993), define a flexibilidade em manufatura como
a habilidade de mudar, de fazer algo diferente.

Alguns autores, a definem como sendo a capacidade de uma empresa de absorver satisfatoriamente variações nas demandas dos produtos, principalmente no tocante ao volume produtivo e ao mix de produtos.

Influencia do ciclo de vida do produto/serviço nos objetivos de desempenho, O ciclo de vida de um produto, é composto das diversas etapas pelas quais passa um produto, desde o momento em que é introduzido no mercado, até o ponto em que os clientes não se interessam mais por comprá-lo.


8. Sistemas de Produção

É um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O Sistema de Produção é útil para dar uma idéia de totalidade que é constituído pelos insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle.

INSUMOS - recursos a serem transformados em produtos, como as matérias- primas, mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, etc.

PROCESSO DE CONVERSÃO - em manufatura, muda o formato das matérias- primas ou muda a composição e a forma dos recursos.

SISTEMA DE CONTROLE - conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões obedecer, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Produtos padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. Os sistemas de fluxo as vezes aparecem subdivididos em dois grupos: - a produção em massa, para linhas de montagem de produtos mais variados possíveis e - produção contínua propriamente dita, pois classifica para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Sistemas de Fluxo em Linha assim também chamados são caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade.

Sistemas de Produção Intermitente - produção em lotes. Quando termina a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. A produção original só voltará a ser feito depois de algum tempo, fazendo uma produção intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de Produção para Grandes Projetos - cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo do produto. Sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetividade. Produção de navios, aviões, grandes estruturas, etc.


9. Classificação Cruzada de Schroeder

Esta classificação torna claro que a tipologia clássica, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. É suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta aos serviços, por isso, a classificação cruzada é a mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.

De um lado temos a dimensão "por tipo de fluxo de poduto" que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro lado temos a dimensão "por tipo de atendimento ao consumidor" em que existem os seguintes tipos de sistemas:

  • Sistemas Orientados para Estoque - serviço rápido e baixo custo.
  • Sistemas Orientados para a Encomenda - as operações são ligadas a um cliente em particular com , com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão.


9.1 Tabela Fluxo em linha, Fluxo Intermitente e Projeto.

9.2 Serviços "Puros" x Bens "Puros"

Serviços:

-Intangíveis

-Não podem ser estocados (perecíveis)

-Produção e consumo são simultâneos

-Difíceis de "transportar"

-Avaliação da Qualidade varia em função da percepção do consumidor

Bens:

-Tangíveis

-Estocáveis

-Produção antecede o consumo

-Baixo grau de contato com o consumidor

-A qualidade do resultado tem critérios bem definidos.

9.3 Hierarquia do Sistema de Produção

O modelo geral de produção pode ser utilizado dentro da própria função produção.

-As áreas de produção possuem várias unidades e departamentos (versões reduzidas da operação global)

Operação global = macrooperação

Unidades ou departamentos = microoperação

-Microoperações: possuem fornecedores e consumidores internos

Usuários dos resultados gerados por todas as operações das unidades ou departamento.


10. Operações de Produção como Processos de Negócio

Para vislumbrar os processos de negócio é preciso desmembrar a macrooperaçãoem microoperações.

-Auxilia na tomada de decisões.

-Manutenção de foco do negócio e nas melhorias localizadas.

-Conhecer as características e processos que devem ser valorizados em função das prioridades.

-Os resultados das microoperaçõesdevem satisfazer, em última instância, às necessidades dos clientes das macrooperações.


11. Atividades de Administração da Produção

Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade pôr todas as atividades da organização que contribuem paras a produção efetiva de bens e serviços .

Provavelmente essa área de responsabilidade é bem mais ampla do que a própria administração da produção ; não importa a amplitude definida pela organização para essa função .

É o termo "responsabilidade" que necessita de explicação complementar , os gerentes de produção possuem :

  • RESPONSABILIDADES INDIRETAS
  • RESPONSABILIDADES DIRETAS

11.1 Responsabilidades Indiretas

  • Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção ;
  • discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo ;
  • encorajar outras funções e dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores "serviços" aos demais departamentos da empresa

11.2 Responsabilidades Diretas

  • entender os objetivos estratégicos da produção ;
  • desenvolver uma estratégia de produção para a organização ;
  • desenvolver produtos , serviços e processos de produção ;
  • planejar e controlar a produção ;
  • melhorar o desempenho da produção ;

11.3 A Função Produção Exercer Três Papéis Importantes Dentro de Qualquer Organização

  • Como apoiadora da estratégia global da organização , faz isso desenvolvendo os recursos de produção de maneira a torna-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida .
  • Como implementadora das estratégias organizacionais . A operação deve assegurar que a estratégia da empresa realmente funcione na prática .
  • Como líder de estratégia . Isso significa que a função produção deve fornecer a organização todos aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos (competitivos) a longo prazo .

12. PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO

O gerenciamento da produção é muitas vezes visualizado como uma composição de atividades técnicas com foco em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações. Mas o foco da produção não se restringe a esses citados. O fator humano é igualmente de grande importância no ambiente produtivo. A forma como os recursos humanos são gerenciados tem impacto profundo sobre a eficácia de suas funções operacionais.

Os gerentes de produção são os mais envolvidos na liderança, desenvolvimento e organização dos recursos humanos alocados na atividade de produção. Podemos afirmar que a influência do gerenciamento de produção no pessoal da organização não está limitado apenas a como seu trabalho é realizado. A essas atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, a tecnologia que elas usam e os métodos de trabalho empregados, chamamos de Projeto do Trabalho.

O projeto de trabalho define a forma como as pessoas agem em relação a seu trabalho. Define as expectativas do que é requerido pelas pessoas e influencia suas percepções de como contribuem para a organização.

Define suas atividades em relação a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre as diferentes partes da operação. E ainda, de maior importância, o projeto do trabalho, auxilia a desenvolver a cultura da organização- seus valores, crenças e pressupostos compartilhados.

Elementos do Projeto do Trabalho

O Projeto do Trabalho não é uma decisão simples. É composto por vários elementos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produção. A seguir alguns elementos que compõem o Projeto do Trabalho:

  • Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?
  • Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o trabalho?
  • Onde o trabalho será alocado dentro da operação?
  • Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
  • Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?
  • Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
  • Quanto autonomia haverá no trabalho?
  • Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

Existem diversas abordagens que podem ser dadas ao Projeto do Trabalho. Ao longo do tempo algumas abordagens tem sido influentes em muitos momentos. Nenhuma dessas abordagens é absolutamente exclusiva, mas representam filosofias diferentes que enfatizam alguns aspectos do Projeto do Trabalho.

As abordagens são citadas abaixo, por ordem cronológica de surgimento. Porém, com datas distintas, essas abordagens não se substituem mutuamente. Todas elas ainda tem influência na forma como o trabalho de hoje é projetado, onde cada abordagem acrescentou uma "camada" ou perspectiva na atividade do projeto do trabalho.


13. CONCLUSÃO

Tal como no passado e grosso modo, o objetivo principal do administrador da produção é minimizar os problemas decorrentes da produção de determinados produtos.

Como podemos notar muitos problemas relacionados no passado continuam acontecendo nas empresas, o que demonstra que as técnicas produtivas são pouco conhecidas pelos administradores atuais.

Por isso você deve aprender com os erros e acertos dos grandes administradores do passado.

- O Ponto de Equilíbrio de Produção: Consiste na adequação aproximada entre os custos globais de produção e a receita total das vendas, de maneira que a
empresa não tenha custo fixo de produção excessivamente alto. Assim a produção será definida a partir deste ponto fazendo com que o custo por unidade produzida não encareça o preço final de venda.


14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Porter, Michael. A Vantagem Competitiva das Nações. 3. ed. São Paulo: Campus, 1992.

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.

MORAES, Ana. Disciplina de Administração da Produção.
Disponível em: http://www.ipanema.ucam.edu.br/pd/pdfs/APO_03.pdf. Acesso em: 24 de mar. 2006.

MARTINS, Petrônio G. e LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.

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