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Remuneração por Competência

Autor:
Instituição: Faculdade Hoyler
Tema: Remuneração por Competência

REMUNERAÇÃO POR COMPETENCIA

FACULDADES HOYLER
2008

 

 

 

Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas também mudam.

Então, por que não mudar o sistema de remuneração? Por que não adotar um sistema de remuneração estratégica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendida por variáveis, ações da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos profissionais.

 

Conceito de Remuneração Estratégica

Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.

Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores.

 

Tipos de Remuneração

• Remuneração Funcional
• Salário Indireto
• Remuneração por Habilidades
• Remuneração Variável
• Participação Acionária
• Alternativas Criativas

 

Remuneração por Competências

A Remuneração por Competências, sozinha não tem o efeito que se deseja. Uma empresa que pensa em remunerar por competência tem que, primeiramente, ter a visão do todo – Gestão por Competências.

A remuneração é parte, é conseqüência, nunca causa. Ele integra o tripé – Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração e Recrutamento e Seleção – necessário para que o conceito de Competências atinja seu objetivo de internalizar Conhecimento e através deste alavancar resultados positivos para a empresa.

Neste conceito, a Habilidade esta configurada nas áreas de conhecimento abstrato, nas quais o trabalho é bastante variado, criativo e inovador. Ela baseia-se na combinação de habilidades/qualidades específicas, comportamentos e conhecimentos que a organização considera importantes para o seu sucesso.

Assim, falarmos de Remuneração por Competências, nos remete a entender o conceito mais amplo – de Gestão – e fazer com que a empresa cliente desenvolva todas as etapas inerentes para, posteriormente, de acordo com suas características, processos e objetivos, venha a estabelecer uma sistemática de remuneração alinhada aos pressupostos de negócios da empresa e que reflita em reconhecimento para o colaborador, pelo grau de competências geradoras de resultados que foram agregadas e não mais pela posição / cargo que o mesmo ocupe.

Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.

Para a criação de um programa de Remuneração por Competências, devemos envolver as atividades das áreas de RH como recrutamento, seleção e treinamento para selecionar e definir as competências necessárias e os comportamentos - modelo para cada competência; determinar como as competências serão adquiridas e avaliadas; desenvolver uma maneira efetiva de se medir a demonstração das competências e determinar como assegurar valor agregado por custos.

Devemos levar em consideração alguns aspectos para a obtenção do sucesso deste plano, entre eles está a definição das competências genéricas ou específicas.

Geralmente, as competências específicas podem estar ligadas a unidades de negócios, funções específicas e cargos específicos. Podem ser muito similares às descrições de cargo num plano tradicional.

Já as competências genéricas são aquelas aplicáveis a todos os colaboradores envolvidos, como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos negócios da empresa.

Com essas observações podemos ter um plano de Remuneração por Competências estruturado, mas, ainda devemos pensar se o plano irá focar as competências existentes ou somente as que forem criadas, se serão complexas ou abstratas, ágeis e precisas, se terão validade a curto ou longo prazos ou como elas serão pagas, se em forma de salário base ou bônus anual.

 

Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica

Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:

1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

 

CASO

Plano de cargos e salários: sua empresa ainda vai ter um por Camila Micheletti

Grande, pequena ou média: o tamanho não importa muito. Segundo os especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br, o grande incentivo que faz com que cada vez mais empresas de todos os portes e segmentos busquem um plano de cargos e salários é a necessidade premente de organização e profissionalização da empresa, que precisa se estruturar para crescer. Este é o caso da VMorel, empresa de logística internacional que tem 51 funcionários. "A empresa é familiar e tem 80 anos. Nunca tínhamos pensado em organizar o sistema de cargos e salários, mas a oportunidade surgiu quando precisamos começar a estruturar um plano de sucessão do diretor-presidente, que vai passar a atuar somente como conselheiro", conta Luís Eduardo Morel, diretor-superintendente da empresa.

A nomenclatura de cargos vai servir para organizar toda a organização de uma forma geral, já que até então, cada vez que uma pessoa nova era contratada, se criava um novo cargo para ela. "Nós sabíamos que era uma grande bagunça. Não tínhamos muito critério na hora de contratar, então quando algum amigo pedia para dar uma vaga para o filho, a gente ia lá e colocava-o como auxiliar de alguma coisa. Eram vários auxiliares, sendo que muitos deles faziam a mesma coisa. Com o plano de cargos e salários ficou tudo mais fácil, além de dar uma oportunidade de crescimento para o profissional, que passa a ter um plano de carreira", esclarece ele. O RH da empresa é terceirizado e está sob os cuidados da Consultoria Wiabiliza RH. A estruturação do plano de cargos começou há apenas três meses, e Luís Eduardo espera que as primeiras alterações iniciem dentro de quatro meses.

"Com o plano eu consigo listar todos os profissionais e seus respectivos cargos, e pagar por nível de responsabilidade, com os salários adequados a cada um desses níveis", afirma José Antonio Prudente, consultor da Wiabiliza RH, que entre outras coisas faz o plano para empresas de todos os tamanhos, inclusive pequenas e médias. Além do sentido de organização, pode-se afirmar que o sistema de cargos e salários também proporciona um maior dimensionamento de custos com pessoal, além de evitar injustiças e possíveis reclamações trabalhistas na Justiça. "Também podemos citar como vantagens o fato de que você passa a pagar de acordo com a sua realidade e tem uma mostra concreta de quanto as empresas do mesmo porte estão pagando", acrescenta Mateus de Oliveira, diretor da RHPLUS.

Normalmente, o plano é feito por uma consultoria de RH, que cobra de 20 a 40 mil reais pelo projeto, dependendo do porte da empresa e do número de cargos e funcionários. (Estes valores são referentes a um plano para empresas pequenas, com uma média de 100 colaboradores). Para fazer um diagnóstico da empresa e dos cargos, a consultoria realiza entrevistas pessoais com os colaboradores, preferencialmente uma entrevista com um representante de cada cargo. Com as descrições de cargos em mãos, há a validação do material e surge então um manual dos cargos e salários, instrumento que deve ser atualizado periodicamente. Este processo, aqui explicado de forma muito breve e resumida, pode levar de seis a nove meses para ser concluído. Marcelo Zanfelice, da consultoria TecJob Recursos Humanos, diz que no caso de empresas pequenas, há ainda a opção do próprio profissional de RH da empresa fazer o plano. "No caso de empresas menores damos a possibilidade do profissional fazer um treinamento em nossa empresa, damos a ele o know how necessário para fazer o trabalho".

O grande problema enfrentado pelos profissionais de RH de muitas dessas empresas é conseguir mostrar para a diretoria a importância desse investimento para um melhor desempenho da organização. "De 1.000 administradores de empresas pequenas, só dois ou três conseguem ter a visão de que o plano de cargos e salários é muito importante para a empresa, assim como outros programas de RH", aponta Zanfelice. "O problema não é restrito aos cargos e salários, mas é sabido que as empresas que fecham têm um nível de desorganização muito grande", comenta José Antonio Prudente, da Wiabiliza RH.

 

Próximo passo

Uma das grandes tendências e tema de muitas conversas e eventos de RH, a remuneração por competências seria o passo natural após a implantação do plano de cargos e salários. Mas, por ter um custo muito alto e estar atrelada a outros fatores, este tipo de remuneração acaba sendo implantado em empresas maiores, que podem arcar com os custos do processo como um todo.

Isso porque não adianta apenas implantar a remuneração por competências, é preciso investir pesado em treinamento e desenvolvimento para o projeto dar certo. "Para ter a remuneração por competência é preciso antes ter a base, que é o plano de cargos e salários. Mas só isso não adianta, o RH precisa trabalhar ativamente, identificando e treinando as competências necessárias para o negócio", observa Mateus de Oliveira, da RHPLUS.

A identificação das competências de cada profissional vai auxiliar e muito na estratégia e definição de rumos da organização. "Cada vez mais as empresas correm atrás de resultados, pois podem estar perdendo potencial de mercado. A remuneração por competências veio para auxiliar e facilitar este processo. O uso deste sistema nas empresas só tende a aumentar", acredita o consultor da ViabilizaRH.

Além disso, identificando as competências você pode reconhecer, estimular e reter os talentos na empresa, fator prioritário nas organizações atualmente. Para o consultor José Prudente, o custo da rotatividade para as empresas pode ser mais alto que se pensa. Ele afirma que quando um funcionário fica menos de um ano na empresa, só o custo que a empresa tem ao recrutar, admitir e treinar este novo profissional fica em torno de três a quatro salários nominais. Por exemplo, se é um funcionário que ganha 1.000 reais, a organização pode gastar de 3 a 4 mil reais a mais com esta troca.

E se a empresa estiver passando por dificuldades, pode ser interessante até propor um pacto ao funcionário. "Você não precisa começar pagando o salário do mercado. Pode fazer um pacto, no sentido de que a produtividade do funcionário vai ser medida em X tempo, e neste mesmo período o salário dele pode crescer X reais. Isso estimula o profissional e vai deixá-lo mais motivado para seguir em frente", indica Prudente.

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