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Remuneração, Programas de incentivos e Benefícios

Autor:
Instituição: UNIFIG
Tema: Recursos Humanos


Remuneração, Programas de incentivos e Benefícios

UNIFIG - Faculdades Integradas de Guarulhos
2008

INTRODUÇÃO

No atual processo de reestruturação da economia tem implicado em transformações acentuadas na esfera produtiva, tanto do ponto de vista de sua base técnica, quanto do ponto de vista dos métodos de gestão. Pode ser dizer ainda, que as empresas estão valorizando os profissionais polivalentes, flexíveis. Como conseqüência disso, a estrutura hierárquica das empresas tem apresentado importantes mudanças, tais como a redução dos níveis hierárquicos e redefinição das atribuições dos demais níveis.

Tais mudanças têm colocado para as empresas a necessidade de respostas rápidas diante das modificações constantes nos produtos e serviços, às elevadas oscilações na demanda, e a persistência da concorrência.

A remuneração é a principal arma para atrair, manter os empregados, bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser administrada com cuidado.

Neste trabalho iremos salientar as formas como são administradas as remunerações dentro das organizações. Veremos também que algumas decisões tomadas pelas organizações em relação as remunerações, são afetas diretamente pelas condições econômicas enfrentadas pelas empresas, pelas políticas e práticas organizacionais, pelos relacionamentos sindicais e o tipo de pessoas empregadas.

Explanaremos a Remuneração variável, tendo em vista o atual processo de reestruturação da economia que tem implicado em transformações acentuadas na esfera produtiva, tanto do ponto de vista de sua base técnica, quanto do ponto de vista dos métodos de gestão.

Pode ser salientado, por exemplo, que as empresas estão valorizando os profissionais polivalentes, flexíveis. Como conseqüência, neste caso, a estrutura hierárquica das empresas tem apresentado importantes mudanças, tais como a redução dos níveis hierárquicos e redefinição das atribuições dos demais níveis.

Tais mudanças têm colocado para as empresas a necessidade de respostas rápidas frente às modificações constantes em produtos e serviços, às elevadas flutuações na demanda, e ao acirramento da concorrência. Disto deriva a adoção de comportamentos mais flexíveis em todas as áreas, incluindo a adoção de alternativas de remuneração que melhor se adaptem a essas situações, como é o caso da remuneração variável.

Instrumento da gestão estratégica, que permite que se direcionem esforços para novos alvos à medida que surgem no horizonte da organização.

A necessidade de tornar-se competitiva e obter melhor performance em seus resultados tem feito as empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionários.

Falaremos dos programas de incentivos explanando a importância de não somente remunerar como incentivar continuamente as pessoas para que possam fazer o melhor possível, ultrapassando o desempenho atual e a alcançar metas e resultados desafiantes para o futuro.

O mundo mudou e as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações bem sucedidas estão migrando para programas de remuneração flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivos estão em alta.

Os benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela organização. Consiste em meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e produtividade.

Os benefícios sociais constituem também um aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício seria uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Seus itens de maior importância são: assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada etc.

CAPÍTULO I

1 – RECOMPENSANSANDO AS PESSOAS

Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e as metas e objetivos da organização desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço.

Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, maior será esse engajamento. Daí, a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios.

1.2 – RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão requer uma combinação ótima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os economistas costumam visualizar três fatores de produção – recursos naturais, capital e trabalho.

Quando os três são reunidos e combinados por uma adequada administração, cria-se mais capital ou riquezas. Para quem reconhece a teoria de sistemas, isso representa um fenômeno sinérgico ou emergente sistêmico.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro esta disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos.

Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinérgico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter-se a continuidade do negócio.


1.3 – CONCEITO DE REMUNERAÇÃO

Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber retribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total.

1.4 – DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção do plano de remuneração requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e conseqüências .

O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente esterno que a envolve.

1.4.1 – Critérios para a construção de um plano de remuneração.

Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração:

1) Equilíbrio interno versus equilíbrio externo. O plano de remuneração pode ser percebido como justo dentro da organização ou como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo? A eqüidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando perceberem que são pagas eqüitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. A eqüidade externa obedece ao modelo de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade.

2) Remuneração fixa ou remuneração variável. A remuneração pode ser paga em base fixa através de salários mensais ou por hora, ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam pelo valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).

3) Desempenho ou tempo de casa. A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas extremas de salários por produção e comissões de vendas. Outras formas usam prêmios por sugestão de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho.

4) Remuneração de cargo ou remuneração da pessoa. A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. É a remuneração baseada no individuo e indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados.

5) Igualitarismo ou elitismo. A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fiam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização. A tendência atual se move para os sistemas igualitários que dão pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionam flexibilidade, encorajam maior relacionamento entre subordinados e supervisores maior cooperação entre funcionários.

6) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. Os funcionários podem ser remunerados em um nível abaixo ou acima do mercado. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários . A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevadas proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum nas organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.

7) Prêmios monetários ou prêmios não monetários. O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas não monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não monetários reforçam o comprometimento com a organização. Os prêmios monetários predominam na organização que atuam em mercados voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor, e entre aquelas acentuam um clima interno competitivo em vez de comprometimento do funcionário em longo prazo. Os prêmios não monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público. Certos prêmios são monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria).

8) Remuneração aberta ou remuneração confidencial. Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus funcionários. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a ser menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem sucedida nas organizações com uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.

9) Centralização ou descentralização das decisões salariais. As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central, normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.

1.5 – O QUE É REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Remuneração Variável: valores pagos a título de bônus ou participação nos lucros/resultados relacionados com o desempenho da empresa e/ou individual.

É o processo de remunerar os funcionários de forma a ter uma parte fixa e uma parte móvel. A parte fixa advém da definição de estruturas salariais e a parte variável advém de outros fatores definidos e pactuados previamente, e que, geralmente, levam em conta o desempenho do funcionário ou da sua equipe de trabalho e, principalmente, o desempenho da empresa...

Na maioria dos países, as empresas estão praticando a remuneração variável para o contador e o operário de produção, aumentando a abrangência de uma forma de remuneração que era aplicada somente a executivos.

As tendências do mercado indicam que a prática global de remuneração deve convergir ainda mais:

O empregado sabe que só receberá essa parcela da remuneração se seu desempenho e o desempenho da empresa corresponderem às expectativas.

A passagem para um esquema de remuneração variável, "de risco", mesmo que envolvendo apenas uma parte da remuneração, é difícil para algumas empresas.

Nas empresas jovens, há maior disposição das pessoas para correr riscos.

Há espaço para aceitação de risco nas empresas em que atuam em mercados competitivos.

Esquemas de remuneração de risco não são bem-vindos em empresas conservadoras.

Parte fixa e parte variável

A parte variável deve ser suficiente para elevar a "remuneração total" da pessoa acima dos níveis do mercado.

Um desempenho excelente pressupõe uma remuneração excelente.

O percentual da parte variável da remuneração deve ser suficiente para incentivar as pessoas.

Num esquema de remuneração variável, a parte fixa pode ser estabelecida como um percentual do salário de mercado para o cargo, e a parte variável como dependente dos resultados obtidos.

Freqüência dos pagamentos

A freqüência dos pagamentos deve ser função no nível de remuneração fixa mensal.

Se a remuneração fixa mensal estiver muito abaixo dos níveis pagos pelo mercado, a remuneração variável deve ser mensal.

Se a remuneração fixa estiver próxima dos níveis de mercado, a remuneração variável pode ser paga trimestralmente ou semestralmente.

Motivação

O esquema de remuneração variável só faz sentido como sendo uma política de reconhecimento do desempenho dos profissionais.

O esquema de remuneração variável põe esses empreendedores no controle da situação. Esse é o ponto que funciona como motivador.

1.5.1 – TIPOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Stock Options – um incentivo de longo prazo. Em bom português, opções de ações.

Os planos de stock options são um tipo de remuneração muito freqüente hoje em dia, que se alargaram também aos níveis mais baixos da hierarquia das empresas cotadas em bolsa. Porém, nas indústrias mais tradicionais, continuam a ser um plano de remuneração dos executivos de topo. São prêmios aliciantes, mas também muito arriscados. As suas principais vantagens e inconvenientes são apresentadas em seguida:

Vantagens

Desvantagens

As empresas que a adotaram tem uma política agressiva de remuneração. Stock options são programas de incentivo de longo prazo que permitem aos funcionários comprar ações da companhia onde trabalham por um preço abaixo do mercado. Se dentro de alguns anos tudo der certo, a empresa crescer e ganhar valor, esse pacote de ações poderá transformar-se na tão sonhada independência financeira.

Eles chegaram aqui na década de 70. No início, foram um privilégio oferecido apenas a poucos executivos do primeiríssimo escalão das empresas. Esses programas estão se popularizando cada vez mais.

Phanton Shares

As «ações fantasma» (phantom shares) são utilizadas em empresas não cotadas em bolsa. Não são tão freqüentes quanto as stock options, mas funcionam nos mesmos moldes, com uma grande vantagem: não provocam a dispersão do capital. Eis as suas outras vantagens e inconvenientes:

Vantagens

Desvantagens

1 - Stock Options

A empresa concede ao funcionário o direito às ações com preço definido e prazo determinado de carência (vesting) para a compra.

2 – Restricted Stocks

Nesse caso, normalmente não há compra de ações por parte do funcionário. A empresa dá um pacote de ações mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais comum é a permanência do profissional por um determinado número de anos na organização.

3 – Phantom Stocks

As empresas que adotam esse plano normalmente são as de capital fechado ou aberto que não querem diluir o seu capital.

Esse modelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês para Direito sobre Valorização de Ações.


1.5.2 – A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E O MERCADO

Com os programas de stock options, várias organizações se orgulham em dizer que 100% dos seus funcionários, do faxineiro ao presidente, têm direito a fazer parte do seu plano de ações. É o caso da Bristol-Myers Squibb, considerada a melhor empresa do setor farmacêutico no anuário Melhores e Maiores da Revista Exame.

O programa de ações da Bristol, que entrou em vigência em 1995, é regido pela matriz nos Estados Unidos e tem beneficiado todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. O analista de suporte Max Turtera Melgel, de 40 anos, vendeu no ano passado 800 ações e embolsou 82000 reais líquidos.

Na brasileira Microsiga, o programa é mais recente. Serão distribuídos 5% das ações da empresa em sete parcelas – a última será paga em janeiro de 2001, quando a Microsiga deverá abrir o seu capital. A entrega das ações está atrelada ao cumprimento de metas, ao tempo de casa e à função.

Há casos de executivos brasileiros que já embolsaram cerca de 30 milhões de dólares ao longo prazo de dez anos. É claro que são raros. As empresas ponto - com, aliás, têm grande parcela de responsabilidade nessa explosão das stock options.

São inúmeras as histórias de profissionais tarimbados que trocaram um emprego seguro numa empresa sólida por essa aposta. Com isso, os pacotes de stock options tornaram-se decisivos na caça de talentos no mercado. Os headhunters que o digam. "Os incentivos de longo prazo, principalmente os oferecidos pelas empresas de Internet, fizeram com que muitos profissionais aceitassem propostas de salário menor em troca de chance de ficar ricos no futuro".

Para muita gente, o sonho de ganhar uma bolada tornou-se realidade. Para outros, no entanto, transformou-se num verdadeiro pesadelo. Muitos viram as ações que tinham nas mãos virar pó. "Boa parte das empresas de Internet lançaram seus papéis quando estavam supervalorizadas", diz Luis Antônio Ferraz Mendes, do escritório Pinheiro Neto Advogados. “Hoje, as ações de boa parte delas já não valem tanto, para decepção de seus funcionários”.

O faxineiro Severino Freire de Oliveira Filho é um privilegiado dentro de sua categoria profissional. Aos 50 anos, tendo estudado apenas até o quarto ano primário, conseguiu, graças à política de incentivo e premiações da empresa onde trabalha, faturar mais do que muita gente com diploma na parede. Em 1995 ele ganhou 6000 reais em seu bônus de desempenho. Em 1996, recebeu mais 14000 de premiação e, um ano depois, outros 3600.

Ele trabalha numa empresa pequena, com apenas 62 funcionários, que raramente demite, mesmo em períodos de crise. Fazem uma pesquisa no mercado e descobrem os salários mínimo, médio e máximo de cada função. O tamanho do bônus varia de funcionário para funcionário, segundo a avaliação do seu desempenho. Entram nessa avaliação quesitos como qualidade do trabalho, liderança e preocupação com a imagem da empresa.

Um novo funcionário que é aprovado após os 90 dias de experiência recebe automaticamente 20% de aumento. Ao completar um ano, mais 20% são incorporados ao salário. E mesmo que essa pessoa não receba nenhuma promoção ao longo do tempo, ainda assim ela ganhará outros 20% no quinto aniversário de casa.

O esquema de remuneração variável só produzirá os resultados desejados se existir na empresa um número suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que valorizem o sucesso obtidos pelo esforço pessoal.

O aumento da produtividade é diferentemente proporcional à elevação da remuneração variável.

O trabalho em equipe começa a substituir o trabalho individual na Era da Informação. O planejamento e a execução passaram a andar juntos.

Surgem então processos e programas baseados nesses pressupostos: círculos de controle de qualidade, Qualidade Total, Pesquisa de Clima Organizacional, PPR, etc.

O Programa de Células de Trabalho da Kibon se fundamenta em PPR (Programa de Participação nos Resultados).

Foram criadas 16 células na área de Operações (Produção, Distribuição, Refrigeração Comercial, Utilidades e Manutenção) sendo que cada uma das células propôs indicadores de desempenho. Esses indicadores são transformados em pontos que, por sua vez, representam premiação trimestral em dinheiro (PPR), parte dos lucros da empresa.

Os indicadores tem como base 4 metas:

Qualidade, Produtividade, Segurança e Moral.

1.5.2.1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS

VANTAGENS PARA A EMPRESA

Vale observar que, se as empresas seguem as determinações legais estabelecidas na medida provisória, podem se servir de benefícios como isenção de encargos trabalhistas e previdenciários; não-incidência do princípio da habitualidade para incorporar a participação no salário; e abatimento no Imposto de Renda Pessoa Jurídica, na medida em que o montante distribuído a título de participação pode ser alocado como despesa operacional.

Como efeito observa-se muitas vezes, uma crescente participação da remuneração variável na remuneração total. Do ponto de vista da empresa, flexibilizar a remuneração dos trabalhadores significa: associar remuneração à produtividade e administrar os custos fixos da empresa ligados à força de trabalho.

As formas de remuneração variável estão normalmente associadas à produtividade, programas de incentivo ao trabalho em equipe, distribuição de lucros e participação dos trabalhadores na empresa por meio do "pagamento" em ações da empresa. Dessa forma, o objetivo de adoção de prêmios visam a direcionar o comportamento psíquico e objetivo dos trabalhadores conforme as metas da organização.

Dados os objetivos da empresa, temos as seguintes modalidades de produtos para a concessão da remuneração variável no mercado (ainda que existam formas combinadas de produtos e muitas formas outras especificas para cada situação ).

No tocante aos custos fixos ligados à força de trabalho, observa-se que a adoção da remuneração variável permite enfrentar às flutuações na demanda e na produção com menor rigidez naqueles custos. Ou seja, ao invés de arcar com um aumento de custos - via reajustes e/ou aumentos salariais - oriundos da elevação da produção, que "engessam" a empresa (pois não podem ser reduzidos quando da diminuição da produção), adota-se a remuneração variável que atua de forma a não permitir o crescimento descontrolado da folha de pagamento.

Uma questão relevante acerca da remuneração variável é sua relação com a PLR Participação nos Lucros e/ou Resultados. De um ponto de vista conceitual e mais geral por remuneração variável entende-se qualquer modalidade de pagamento percebida pelo trabalhador que se adiciona a remuneração fixa e indireta e está normalmente associada ao desempenho do indivíduo, equipe e/ou de toda organização.

Assim, constata-se flutuações em seus "valores", podendo inclusive ser nula, em (por exemplo prejuízo da empresa, não atingimento de metas, etc.). Portanto, o que distingue a PLR de ser entendida como remuneração variável ? De fato, sobre este conceito não existe distinção.

Entretanto, a Medida Provisória (MP) de nº 1.539-34, de 7 de agosto de 1997, e que tem sido sucessivamente reeditada com pequenas alterações, determina uma série de balizadores que incentivam e condicionam sua adoção, no qual destacamos as principais:

Desta forma, em face de existência de uma MP específica para o tema, estabelece-se uma diferenciação no enquadramento da remuneração variável, isto é, quando esta é passível de ser enquadrada na MP ou não, pois ainda são observados as duas possibilidades de formas de pagamento no setor pois mesmo tendo interesse em se usufruir dos "benefícios" da MP ainda assim o setor busca estimular determinados extratos de funcionários de forma mais cotidiano o que a MP não permite.

O programa pode ser implantado em setores específicos ou na totalidade da organização, mas é inegável que ele traz claras vantagens na interação de grupos, na condução participativa dos métodos e processos e, até mesmo, na oportunidade de uma revisão crítica dos colaboradores quanto a sua performance pessoal e em grupo.

Resultados financeiros e econômicos favoráveis e, ainda, um precioso retorno emocional dos colaboradores vêm comprovando a adequação do programa e afirmando-o, de forma cristalina, como poderoso instrumental na solução dos problemas que ocupam o centro das preocupações:

1.5.3 – DESVANTAGENS PARA O TRABALHADOR

A desvantagem para o trabalhador é que, consoante o disposto no art. 3° da MP 980 de 25.04.95, a participação do trabalhadores nos lucros e resultados não constituirá base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.

Assim, malgrado o trabalhador receba determinada quantia periodicamente além de seu salário fixo, estará prejudicado futuramente, vez que a remuneração variável não constituirá base para o pagamento de FGTS(Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) – 8% ao mês – além de sua aposentadoria basear-se apenas em seu salário fixo.

Ademais, férias, 13° salário e verbas rescisórias incidirão também apenas sobre a remuneração fixa.

CAPÍTULO II

2 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário mas insuficiente. È preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e a alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.

A remuneração fixa funciona geralmente com o fator higiênico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação das metas e objetivos para a melhoria contínua das atividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência.

Era uma época em que tudo se repetia infindavelmente. O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações bem sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivos estão em alta.

2.1 – RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

Para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de recompensas (isto é incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento desejados pela organização) e de punições (isto é, de castigos e penalidades reais ou potenciais para coibir certos tipos de indesejáveis de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam.

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também outras recompensas menos visíveis como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.

2.2 – AS RELAÇÕES DE INTERCAMBIO

A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). Toda organização precisa cuidar da balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos.

2.2.1 – Novos métodos em Remuneração

A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações . Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição de salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivas as pessoas. Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades.

2.2.2 – Remuneração Fixa (prós e contras)

Prós:

1.Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).

2.Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.

3.Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.

4.Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.

5.Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.

6.Afeta diretamente os custos fixos da organização.

Contras:

1.Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.

2.Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades.

3.Funciona como elemento de conservação da rotina do status quo.

4.Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

2.3 – REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Desde a década de 1980, as empresas americanas e européias deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas rateados entre a organização que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, isto é, no lucro ou no prejuízo. O funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar.

Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente, trimestral, semestral ou anual, a favor do funcionário.

2.4 – REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL

Prós:

1.Ajuda a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.
2.Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.
3.Premia o bom desenvolvimento e incentiva o desempenho excepcional.
4.Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
5.Permite uma auto-avaliação de cada pessoa pois funciona como retroação.
6.Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7.Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

Contras:

1.Requer certa “des-administração” salarial.
2.Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho.
3.Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4.Reduz o controle centralizado dos salários.
5.Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.

2.5 – PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL

O plano de bonificação anual é um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc.

2.6 – DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS

A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.

2.7 – OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA

Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário, o principal parceiro, torne-se também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.

Trata-se de um modelo comum nos Estados Unidos (Stock options) e dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado.

2.8 – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS

É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe.

2.9 – REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. È uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário.

O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não esta relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualidades de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento.

Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionário.

2.10 - DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS FUNCIONÁRIOS

A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos lucros (PLR) é regulamentada e Medida Provisória (MP) nº794, de 1994. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto. A partir da MP nº794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender a imposição legal.

2.11 – COMO DESEMHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes condições:

1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos salariais são mais apropriados.

2. Quando os funcionários não podem controlar os resultados, a remuneração baseada no tempo é mais apropriada.

3. Quando as demoras nos trabalhos são freqüentes devido ao controle humano, torna-se impossível pagar aos funcionários conforme o seu resultado.

4. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento a qualidade dos resultados. Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais apropriado.

5. A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle detalhado de custos porque as condições as competitivas não exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.

Um plano de incentivos é importante quando:

1. As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.

2. Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados alcançados.

3. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos resultados.

4. A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é importante, ela é facilmente medida e controlada.

5. As condições de competição impõem que as unidades de custo sejam precisas e conhecidas.

Em segundo lugar, existem alguns aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos:

1. Assegurar que os esforços e recompensas são diretamente relacionados. O plano de incentivo deve recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior. Os funcionários devem perceber que eles podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os padrões devem ser atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, os equipamentos e o treinamento.

2. Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários. As pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço.

3. Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos pelos empregados. Devem ser suficientemente altos, mas possíveis, com uma chance de 50/% de sucesso. Os objetivos devem ser claros e específicos.

4. Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os funcionários. Quando o plano funcionar não se deve reduzir o tamanho do incentivo em nenhum sentido.

5. Garantir uma padrão de base horária. O pessoal de fábrica trabalha melhor com padrões relacionados com sua base horária de salário.

6. Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes.

CAPÍTULO III

3 – BENEFÍCIOS

A remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos funcionários é oferecer-lhes benefícios e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços aos funcionários são formas indiretas da compensação total.

O salário pago em relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações oferecem ao seu pessoal. Considerável parte da remuneração é feita pela oferta de benefícios e serviços sociais aos funcionários. Além disso, os benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na organização.

3.1 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE BENEFÍCIOS

Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.

Benefícios representam a compensação financeira indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como/; pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseado no desempenho, e os custos de serviços relacionados com alimentação.

Benefícios são recompensas não financeiras baseadas no fato de não pertencer à organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.

3.2 – ORIGENS DOS BENEFÍCIOS

Os serviços e benefícios sociais têm história recente e está relacionada com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

1. atitude do empregado quanto aos benefícios sociais.

2. exigência dos sindicatos.

3. legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo.

4. competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos; seja para atraí-los ou para mantê-los.

5. controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência de preços dos produtos ou serviços.

6. impostos atribuídos ás empresas; estas procuram localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

3.2.1 – Tipos de Benefícios Sociais

Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida:

1 – no exercício do cargo (ex. gratificações entre outros)
2 – fora do cargo, mas dentro da empresa (ex. laser, refeitório, e outros)
3 – fora da empresa, na comunidade (ex. recreação, e outras atividades)

Podem ser classificados de acordo com sua exigência, natureza e seus objetivos.

1) Quanto à sua Exigência

Poder ser classificados ainda em legais ou espontâneos, de acordo com a exigência:

Benefícios legais: são os exigidos pela legislação trabalhista, previdenciárias ou por convenção coletiva entre sindicatos, tais como:

Benefícios espontâneos: aqueles concedidos pela empresa, que não são exigidos por lei, são chamados também de benefícios marginais, tais como:

2) Quanto à sua Natureza

Podem ser classificados em monetários ou não monetários conforme sua natureza.

Benefícios monetários: são concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.

Benefícios não monetários: são aqueles oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

3) Quanto aos seus Objetivos

Podem ser classificados em relação aos seus objetivos em assistenciais, recreativos e supletivos.

Planos assistenciais: são benefícios que visam promover ao empregado e a sua família, condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou emergências, fora de seu controle ou vontade, incluem:

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