Safário de Estratégia

Autor:
Instituição: UNICSUL
Tema: Resumo do Livro

Safári de Estratégia


RESUMO - INTRODUÇÃO

Identificação da Obra:

Safári de Estratégia


Autores:

Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce and Lampel, Joseph


Conteúdo:

Este livro mostra-se flexível, apresentando perspectivas classificadas em escolas, e incluindo uma série de fatores associados à realidade das organizações e dos processos de planejamento estratégico.

Ao começar citando a fábula dos cegos e do elefante, ela já apresenta a idéia principal, que é a da existência de várias visões, diferentes porém complementares. São citadas dez escolas, a Escola do Design, a Escola do Planejamento, a Escola do Posicionamento, a Escola Empreendedora, a Escola Cognitiva, a Escola de Aprendizado, a Escola do Poder, a Escola Cultural, a Escola Ambiental e a Escola de Configuração. Este conjunto de escolas é agrupado em três categorais, as três primeiras são de natureza prescritiva, as seis seguintes apresentam mais preocupações com descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas. O último grupo, formado também apenas pela última das escolas apresenta uma característica multidisciplinar, em relação às demais.

Além desta visão mais abrangente, que apresenta as escolas, cujo estudo mais aprofundado é objeto dos capítulos seguintes do livro, são introduzidos outros conceitos importantes. Uma das questões relevantes é a citação e o reconhecimento das Estratégias Emergentes, que surgem da realidade e passam a compor, com as estratégias pretendidas e as não realizadas, uma resultante que define as verdadeiras ações estratégicas empreendidas na organização.

Outro aspecto interessante e ao mesmo tempo polêmico é a citação da ausência da estratégia como estratégia. São citadas como vantagens de uma ausência de estratégia a fuga dos controles rígidos e formais. Ficou uma dúvida e uma discussão sobre a forma como esta questão se apresenta. Será mesmo uma falta de estratégia? ou será que a estratégia definida é deixar as coisas acontecerem, sem um processo formal e definido, mas com uma decisão consciente em virtude do conhecimento do potencial da empresa, da sua cultura, da sua capacidade de adaptação às mudanças, do seu mercado, das ameaças e oportunidades, enfim, será que não existe uma observação estratégica que as coisas estão indo bem e que assim sendo não precisa de estratégias formais e rígidas ? Existindo isto, a estratégia também existe.

É dado, um grande foco na questão de diversas escolas. É reforçada a necessidade de uma análise estratégica completa, buscando o entendimento das diversas visões, procurando conciliar e compor aspectos que podem até num primeiro momento se mostrarem concorrentes, é necessária a consolidação destes aspectos aparentemente concorrentes numa estratégia para as organizações.

Esta abordagem tem também uma grande convergência as metáforas das organizações apresentadas por Morgan, em sua obra Imagens da Organização. Esta convergência está presente tanto no reconhecimento das diversas escolas, associadas às diversas metáforas, quanto na abordagem em si, que traz grande importância ao fato de que as organizações, em seus diversos processos, devem ser analisadas por diversos prismas, ou seja, devem ser vistas com diversas lentes.

Um segundo aspecto relevante que merece destaque, está associado à necessidade da existência de estratégias nas organizações. Assim como a necessidade de um contínuo processo de acompanhamento e reavaliação das estratégias e ações definidas. Este processo deve ser dar a partir da leitura do mercado, dos fatores externos e do potencial interno. A capacidade de leitura destas diversas variáveis, bem como a possibilidade de rápida adaptação, passa a ser um fator diferenciado de sobrevivência e sucesso das organizações. Talvez a grande estratégia deva ser dotar a organização de capacidade para fazer estas leituras e estas mudanças em tempo hábil.

Críticas:

A discussão ocorrida em sala, bem como a análise crítica dos textos, possibilitou a formulação de algumas questões:

Será que, na maioria das vezes, as grandes mudanças ocorridas nas organizações são produtos de estratégias definidas, ou são produtos de observação de oportunidades, que aconteceriam independente da formulação das estratégias.

Até que ponto o processo de comunicação e divulgação das estratégias deve se dar de forma completa e transparente ou será que deve haver uma política de reserva das informações, considerando justamente o lado "estratégico" destas informações.

A citada "ausência de estratégia" não ficou muito clara. Pareceu-nos mais que existe uma estratégia, mas esta está associada a uma outra escola, que não as tradicionais. Não saberia também enquadrar esta estratégia em uma das escolas citadas pelo autor.

Uma consideração e comentário final que acho que merece destaque é que o processo e a prática de Planejamento Estratégico deve ser urgentemente repensado pelas organizações. Estamos vivendo um período de grandes transformações. A dita Sociedade da Informação traz consigo caraterísticas estruturais muito diferentes das ainda vigentes na maioria das organizações, que contam com fortes influências de toda uma cultura e práticas definidas no início do processo de transformação da sociedade para uma economia industrial. Assim como na época esta mudança revolucionou profundamente toda a sociedade, ditando novos valores e novas práticas, também a revolução que estamos iniciando trará mudanças substantivas em diversos valores. Muitas das coisas que hoje fazemos precisamos simplesmente deixar de fazer. No recente seminário, "The New Management and The New Company", Tom Peters abordou este aspecto com muita propriedade, falado do "imperativo da destruição", reforçando que muitas práticas precisam ser abandonadas, pois estão fortemente vinculadas a uma realidade que não existe mais. Entendo que este seja o desfio da ação estratégica nas novas organizações, identificar a forma de torná-la realmente aderente à nova realidade.

O foco da escola do Design está na formulação de estratégias num processo de concepção interna das organizações. Representa a primeira e mais influente visão do processo de formulação de estratégias, amplamente utilizada e divulgada ao longo das últimas décadas, baseando-se no equilíbrio entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Sua origem está associada com o grupo de Administração Geral da Harvard Business School, na década de 60.

A base da escola do Desing está nos quatro elementos de SWOT, que são: a avaliação dos pontos fortes e fracos (a visão interna), e a análise das oportunidades e ameaças (visão externa). Estes aspectos devem ser analisados à luz de mais duas questões: os valores gerenciais e as responsabilidades sociais.

Algumas premissas são associadas à escola do Design:

A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.

A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é, em suma, o principal estrategista.

O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal. Deve ser uma "simples teoria de práticos".

As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo.

O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas. Isto se contrapõe à abordagem evolutiva.

Essas estratégias precisam ser explícitas, precisando assim ser mantidas simples.

Finalmente, só após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formuladas é que elas são postas em prática.


Crítica da escola do design

O próprio autor apresenta uma série de críticas a este modelo, mesmo reconhecendo a sua importância. Não transcrevendo aqui as críticas apresentadas, podemos resumi-las associando-as às características da escola tradicional da administração.

Podemos enquadrar esta escola numa visão mecanicista, que separa pensamento e ação. Da mesma forma que a escola clássica de administração separa a "parte pensante" da "parte executora" de uma organização, a presente escola separa a parte de formulação da parte de execução das estratégias.

Esta separação a deixa longe da realidade, dotando-a de uma forma pouco flexível, com pouco foco na realidade do mercado e do cliente, com dificuldade de adaptação e de percepção de outros fatores que não os próprios valores de quem elabora as estratégias.

Contribuições da escola do design

As críticas apresentadas não pretende inviabilizar a utilização desta abordagem. São feitas no sentido de deixar claro que não se trata de uma abordagem universal, mas se aplica em organizações que apresentam fatores favoráveis para tal. Um dos fatores favoráveis diz respeito à existência de um "cérebro" na organização capaz de trabalhar com os fatores indicados pela escola de forma apropriada, capaz de lidar com todas as informações, tanto internas quanto externas, sem as miopias que gerariam os problemas apresentados. Outra questão relevante é a própria estabilidade do mercado no qual a organização estive inserida. Quanto mais estável, mais adequado pode ser um planejamento estratégico feito a partir das premissas desta escola.

Conclusões:

A escola do design foi um marco na implementação de ações de planejamento estratégico nas organizações. É fundamentalmente centrada na identificação dos potenciais e limitações internas e nas oportunidades e ameaças de mercado. Apresenta pouca flexibilidade por separar muito o planejamento da ação e, de certa forma, a realidade do mercado da percebida pelos responsáveis pela elaboração das estratégias.

Críticas:

O próprio autor apresenta uma série de críticas a escola. Entretanto cabe ressaltar que ela deve ter tido uma grande contribuição ao trazer à luz da análise organizacional o processo de planejamento estratégico. Mesmo que muitos dos seus produtos (materiais encadernados com capas com letras douradas) foram parar nos armários ou nas salas nobres das empresas, o processo de elaboração destes materiais deixou em muitos executivos fortes reflexões sobre as questões estratégicas de suas organizações.

Se o material gerado não refletia de forma adequada as ações necessárias, estas passaram a ser implementadas contando com outros fatores, não tratados pela escola, mas que certamente só se fizeram presentes graças ao impulso inicial dado pela abordagem proposta. Resumindo, a contribuição foi notável, talvez com as limitações decorrentes do momento mecanicista que todo o mundo passava no período da sua criação.

Conteúdo:

Diferente de outras escolas estudas, de natureza bem mais prescritivas, estas escolas ( escola empreendedora e escola cognitiva), possuem características comuns no tocante a sua forma, ou ao processo de formulação de estragégias. Se fosse para resumir o entendimento dos capítulos, sem entrar no mérito das suas formas, diria que a essência está na colocação que a estratégia é um processo constante e contínuo na organização, dependente, de forma fundamental, da atuação contínua do líder, visionário e/ou dotado de um processo cognitivo diferenciado.

Escola empreendedora

A escola empreendedora aborda a existência de um líder com capacidade visionária, esta capacidade passa pela possibilidade dele "ver" em múltiplas direções. Precisa ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver além e ver através. Este conjunto de visões possibilita uma direção para a organização.

Toda a questão está centrada na existência de um líder com capacidade de uma liderança visionária, passando pela condição de formular e buscar uma visão, ter uma referência, clara e desenhada, no mínimo na sua mente, de para onde a organização deve ir. Esta visão não é estática. Deve haver uma direção clara, com propósito continuado, bem como uma possibilidade de constante mudanças de rota, porém sem a perda do objetivo final estabelecido e desenhado.

Algumas premissas da escola empreendedora:

  • A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, como uma visão de futuro;
  • O processo de formação da estratégia é intuitivo e semi-consciente, decorrente das experiências e vivências do líder;
  • O líder promove uma visão forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementação, sendo capaz de reformular aspectos específicos caso seja necessário;
  • Decorrente destes aspectos, a visão estratégica é maleável, baseada na visão geral e sendo construída por aspectos específicos não rígidos;
  • A organização também precisa ser maleável, para acompanhar as possíveis mudanças de rumo. Deve ter uma estrutura simples que responda de forma rápida às determinações da liderança visionária;
  • A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho no mercado, pelas suas próprias características de formulação a partir da visão de uma liderança.

Finalizando os comentários sobre s escola empreendedora, podemos observá-la com um diferencial em relação as demais já estudadas e com uma forte dependência da capacidade visionária de um líder.

Escola Cognitiva

Esta escola apresenta aspectos estruturais semelhantes aos da escola empreendedora. Entretanto a abordagem se dá pela análise dos processos cognitivos ao invés de ser pelo processo de formação de uma visão por uma liderança. Neste contexto o processo cognitivo transcende o indivíduos, sendo tratado também no âmbito da organização.

São premissas da escola cognitiva:

  • A formação das estratégias é um processo cognitivo, tendo lugar na mente do estrategista;
  • As estratégias emergem como perspectivas, na forma de esquemas, dando forma à maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
  • Estas informações são abordadas de forma objetiva e subjetiva, num processo de construção de percepção do mundo (e das estratégias);
  • Como conceito, e decorrente das questões anteriores, as estratégias são de difícil realização em primeiro plano, ficando consideravelmente abaixo de um ponto ótimo.

Finalmente, podemos citar que a escola cognitiva aborda não só o processo cognitivo de quem constrói a estratégia (o processo individual), que é um aspecto fundamental, mas também os aspectos cognitivos de todos os agentes envolvidos na organização, que de uma forma ou outra se relacionam com o processo de formulação da estratégia ou de construção dos objetivos estratégicos formulados.

O entendimento destas perspectivas cognitivas são fundamentais para o entendimento da formulação e construção de novas realidades estratégicas.

Conclusões:

As escolas Empreendedora e Cognitiva, apresentam características bastante diferentes das demais, principalmente, conforme já citado, por não abordar a questão da formulação da estratégia como um processo formal e de certa forma até meio independente ou paralelo à vida normal da organização.

As perspectivas destas escolas apresentam a questão estratégica como um processo contínuo na organização, decorrente da capacidade visionário de uma liderança ou dos processos cognitivos dos envolvidos.

Críticas:

As escolas apresentadas estão muito mais próximas da realidade do que as outras já estudadas. Principalmente a empreendedora, que baseia-se na capacidade visionária de um líder.

A questão da liderança visionária fundamental. Se ela não existe, de nada adianta a busca do planejamento estratégico pelos métodos mais clássicos, do processo normalmente restam apenas os volumes encadernados. Por outro lado, quando existe uma liderança visionária, o processo estabelecido, mesmo baseado em escolas mais tradicionais, surte pouco efeito, pois acaba prevalecendo a visão e a forma dada pela liderança visionária.

Assim penso que esta capacidade visionária é realmente o diferencial no processo de formulação contínua de estratégia.

Conteúdo:

Da mesma forma que abordado em outras escolas, estas também são diferente de outras escolas estudas, de natureza bem mais prescritivas, estas escolas (escola do poder e escola do aprendizado), possuem características comuns no tocante a sua forma, ou ao processo de formulação de estratégias.

Sem entrar no mérito das suas formas, diria que a essência está na colocação que a estratégia é um processo constante e contínuo na organização, dependente, de forma fundamental, de aspectos de funcionamento da organização, quer seja na questão do aprendizado, quer seja na questão da estrutura e funcionamento do jogo de poder.

Escola de poder

A Escola do Poder considera um aspecto relevante na formulação e no funcionamento estratégico das organizações. O jogo de poder, de influências, de política que estão sempre presentes nas organizações e, em decorrência disto, acabam influenciando nos seus funcionamentos, nas formulações de suas estratégias e nas realizações das estratégias definidas, mesmo sob o viés da abordagem de outras escola.

Este influência do poder é abordada em duas dimensões, o poder micro e o poder macro. O micro trata da questão do indivíduo nas organizações, principalmente dos impactos do jogo de poder praticado constantemente por estes. O poder macro trata da questão da influência do poder da organização no seu meio, no seu círculo de relacionamentos.

O Poder Micro, conforme comentado, está centrado na atuação dos indivíduos nas organizações, é um aspecto de muita relevância e muito presente, interferindo sensivelmente nas estratégias. Os autores citam um conjunto de "jogos políticos" praticados por indivíduos nas organizações, cabendo destacar:

  • Jogo de insurgência: normalmente jogado para resistir à autoridade ou efetuar mudanças nas organizações;
  • Jogo de contra-insurgência: jogado pelos detentores do poder, contra o movimento de insurgência, aparentando um poder legítimo;
  • Jogo de patrocínio: jogado para construir uma base de sustentação, normalmente na busca do apoio da estrutura formal;
  • Jogo de formação de alianças: jogado entre os pares, normalmente no nível gerencial, para a formação de uma aliança em torno de objetivos;
  • Jogo de construção de impérios: jogado normalmente por gerentes de linha, para formar uma base de poder com seus subordinados;
  • Jogo de orçamentação: Jogo com regras claras e abertas visando a formação de uma base de poder;
  • Jogo de perícia: jogo do uso da perícia para a formação de uma base de poder;
  • Jogo de domínio: jogado para construir base de poder usando poder legítimo de forma ilegítima sobre quem tem menos ou nenhum poder;
  • Jogo de linha versus assessoria: jogo de rivalidade entre conjunto de pares, também se caracteriza por um uso ilegítimo do poder legítimo;
  • Jogo de lados rivais: jogado quando outros jogos formam bases de poder com visões não convergentes, exemplos típicos são diferentes áreas de uma empresa, como marketing e produção;
  • Jogo de candidatos estratégicos: indivíduos ou grupos procuram promover, através de meios políticos, as mudanças estratégicas que almejam;
  • Jogo de soprar apito: uso por elemento interno de informações privilegiadas para elementos com interesses na organização no meio externo à mesma;
  • Jogo de fofoqueiros: um conjunto de pessoas perto ao centro de poder, mas não fazendo parte dele, reorientam as estratégias formuladas, passando informações diferentes da originais.

Assim as estratégias apresentam movimentos a partir dos movimentos dos centros de poder das organizações. Estes movimentos são decorrentes de aspectos políticos, que precisam Ter seu entendimento no contexto do poder nas organizações. Os autores também destacam aspectos do uso da política para a obtenção da aceitação das estratégias, citando:

  • A necessidade do reconhecimento e da administração das diversas realidades políticas da organização;
  • O reconhecimento do caráter essencial do empenho das gerências intermediárias;
  • O aprendizado do uso dos instrumentos políticos clássicos, como: objetividade, satisfação, generalização, concentração nas questões de maior relevância e antecipação do comportamento das coalizões;

A administração do comportamento das coalizões;

As providências diretas contra a coalizão oponente, envolvendo: formação de coalizão que neutralize as outras, formação de contracoalizão a partir da visualização da coalizão de oposição, mudanças de posições organizacionais de líderes de coalizão de oposição, cooptação de membros da coalizão, aumento dos esforços de comunicação e persuasão com membros da coalizão e retirada da organização dos líderes da coalizão.

A outra perspectiva, a do Poder Macro, aborda a relação da organização com o meio no qual está inserida, envolvendo aspectos de controle externo por organizações, análise dos interessados, manobras estratégicas e formulação cooperativa de estratégia, esta última com destaque no contexto em estudo.

Alguns tipos de alianças estratégicas citadas pelos autores: Propaganda colaborativa, parcerias em P&D, acordos de serviços de arrendamento, distribuição comum, transferência de tecnologia, participação cooperada em licitação, fabricação cruzada, empreendimento para recursos, parceria entre governo e indústria, desdobramentos internos e licenciamento cruzado.

Estes diversos tipos de alianças estratégicas acabam oferecendo vantagens colaborativas, decorrente da associação da agregação dos diversos aspectos de poder que estão presentes nos agentes e que, somados, oferecem um diferencial estratégico diferenciado para o conjunto. Estas vantagens colaborativas são regidas por alguns princípios:

  • Colaboração é concorrência de uma forma diferente;
  • A harmonia não é a medida de sucesso mais importante;
  • A cooperação tem limites, as empresas precisam se defender contra revelações aos concorrentes;
  • Aprender com parceiros é da mais alta importância.

Assim, finalizando, podemos entender que a formação das estratégias é moldada pelas influências políticas, tanto no âmbito dos indivíduos na organização, como na relação entre organizações.

Escola de Aprendizado

A abordagem da escola de aprendizado é uma abordagem bastante diferente das demais, caracterizadas por ações "mais eficazes e menos espertas", conforme cita o autor na descrição do comportamento das moscas e abelhas numa garrafa. No caso citado, a ação das moscas, com muito menos inteligência, coerência e lógica é absolutamente diferente, quanto aos resultados, da ação lógica e racional das abelhas, que morrem por fome ou exaustão, enquanto as moscas acham com facilidade uma saída.

Esta é a essência da escola de aprendizado, que está muito ligada à falta de um processo mais racional de elaboração de estratégias, prendendo-a aos fatos que levam a um posicionamento estratégico.

As primeira citações desta escola surgiram nos anos 60, com a elaboração de um conjunto de idéias sob o título de "Incrementalismo desarticulado", onde agentes ou indivíduos de uma organização se empenhavam num processo informal de ajuste mútuo. Este incrementalismo desarticulado foi questionado quanto a sua validade como estratégia, obtendo normalmente respostas negativas.

Um segundo momento este vinculado ao "incrementalismo lógico", datado de 1980, apresentava um processo estratégico no qual:

"... a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ações entre os membros chave da equipe gerencial. Nas organizações bem dirigidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e eventos, de forma invrremental, na direção de estratégias conscistentes..."

Doze prescrições são apresentadas para o incrementalismo lógico:

  • Liderar o sistema formal de informações;
  • Criar atenção organizacional;
  • Gerar credibilidade, mudar símbolos;
  • Legitimar novos pontos de vista;
  • Buscar mudanças táticas e soluções parciais;
  • Ampliar o apoio político;
  • Superar a oposição;
  • Estruturar conscientemente a flexibilidade;
  • Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento;
  • Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento;
  • Empenhar-se em mudanças constantes;
  • Reconhecer que a estratégia não é um processo linear.

Uma nova visão no contexto em estudo é o da estratégia emergente, que focaliza o aprendizado no processo e não o controle ou só os resultados obtidos. Este conceito, desta forma, abre as portas para o aprendizado estratégico. É uma primeira abordagem mais clara do aprendizado consciente, as citações anteriores não focavam este aspecto.

As principais premissas da escola de aprendizado são:

  • A natureza complexa das organizações, com suas múltiplas variáveis e múltiplos agentes, não favorece o processo sistematizado de formulação e aplicação de estratégias. Estes processos se confundem numa relação contínua de aplicação e aprendizado, por todos os níveis da organização;
  • O aprendizado da organização é de todo o seu sistema, de todos os envolvidos, não só do líder, embora seja dele que muitas vezes é cobrado o aprendizado estratégico.

Este aprendizado se da de forma emergente, através do comportamento que estimula a análise do acontecido para que se possa compreender a ação. (considerando, inclusive, o princípio da "racionalidade limitada" da ação);

Decorrente disto, o papel da liderança passa a ser não de formular estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico que pode gerar novas estratégias;

Assim as estratégias tomam formas diferentes ao longo do tempo, primeiramente como padrões do passado, depois como planos para futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Este processo de aprendizado estratégico apresenta estreitos laços com a questão de aprendizagem organizacional como um todo, conforme abordado pelos autores no capítulo em estudo. Esta abordagem não será descrita nesta resenha, pois considero que os aspectos fundamentais do aprendizado visto no contexto estratégico está abordado.

Conclusões:

As escolas de Aprendizado e de Poder apresentam características bastante diferentes das primeiras estudadas, principalmente por não abordar a questão da formulação da estratégia como um processo formal, mas sim como um ação contínua decorrente de outras características não estruturadas e racionais da organização, como tradicionalmente as questões estratégicas são abordadas.

Assim, as perspectivas destas escolas apresentam a questão estratégica como um processo contínuo na vida da organização, decorrente da capacidade de aprendizado e do jogo de poder existente.

Críticas:

A exemplo do comentado acima, as escolas apresentadas estão muito mias próximas da realidade do que as outras já estudadas.

Nunca havia considerado com a importância merecida a influência do aspecto poder dos indivíduos na formulação e implementação de estratégias, o mesmo ocorrendo com a perspectiva do aprendizado estratégico nas organizações.

São duas visões que, de forma complementar as demais, merecem toda a atenção na análise das questões estratégicas das organizações.


UMA DIMENSÃO HUMANA PARA  ESTRATÉGIA E  DESENVOLVIMENTO

A generosa amplitude dos conceitos estratégia e desenvolvimento, impõe a necesidade de formar definições conceituais, que expressam uma maneira de perceber a natureza e alcance dos mesmos.

O propósito é de contribuir para estabelecer a natureza, o alcance e a aplicação da estratégia e o desenvolvimento, com um fim comprometido: facilitar o desenvolvimento humano e a segurança humana no âmbito das organizações empresariais públicas e privadas.

ESTRATÉGIA

A fábula de John Godfrey Saxe "Os cegos e o elefante", representa com claridade as circunstâncias que caracterizam o processo pelo qual se pretende definir a estratégia. Em resumo, esta fábula disse que eram seis pessoas cegas do Indostão com a vontade de definir como era um elefante, e então foram ao encontro do animal. O primeiro a se aproximar ao animal, o tocou na parte lateral do animal, e então exclamou: o elefante é como uma parede. O segundo teve contato com uma presa e disse: não existem dúvidas é como uma lança. O terceiro ao ter contato com a trompa disse que era como uma serpente. O quarto ao tocar uma das patas, exclamou que era com certeza como uma árvore. O quinto fez contato com a orelha e afirmou que era como um leque. O último, como foi golpeado pelo rabo do elefante, disse que era como uma corda. Por muito tempo discutiram, cada um defendendo sua opinão de como era um elefante, todos segundo suas percepções tinham uma parte da verdade, mas todos também tinham erros sobre como é um elefante.

Neste mesmo sentido aproximadamente dez escolas de pensamento, procuram com mais ou menos sucesso definir o que é a estratégia.

Por outro lado, Henry Mintzberg em sua obra "Safari de Estratégia"  refere-se as cinco "P" à estratégia, quando considera que a estratégia pode ser entendida como um plano, como um padrão, como uma posição, também como uma perspectiva, e finalmente como uma expressão de poder. O mesmo autor junto a outros, no livro "O processo estratégico", formulam reflexões similares.

A estratégia é uma atividade própria do ser humano, que se realiza espontâneamente e assim como o burguês cavalheiro de Moliere que falava em prosa sem saber, todas as pessoas, em forma mais ou menos consciente, fazem estratégia. Mas convenhamos que fazer estratégia é mais difícil que falar em prosa.

O general A. Beaufre em sua "Introdução a estratégia" fundamenta que a estratégia tem que ser um método de pensamento que permita classificar e hierarquizar os acontecimentos, para depois escolher os procedimentos mais eficazes. Para cada situação em particular corresponde uma estratégia específica. O mesmo autor diz que a essência da estratégia está no jogo abstrato da oposição de vontades. Considerando os meios que se dispõe, Beaufre apresenta uma definição de estratégia, não como uma doutrina única, senão como a arte da dialética das vontades que empregam a força para resolver seu conflito.

Estamos vivendo numa realidade onde a palavra estratégia se usa com muita frequência, mas em muitos casos, as realidades as quais se refere, são ignoradas pelos que a utilizam, e em outros, tem pouca relação com os temas que são tratados.

A grande variedade bibliográfica a respeito da estratégia tem proliferado nos últimos anos, alcançando quase todos os âmbitos do conhecimento, e particularmente nos campos da política, da economia, da empresa, das finanças e dos negócios. É comum escutar e ler a respeito de "estratégias", do "estratégico", somente pelo fato de que seja novidade e de efeito utilizar esses termos, mesmo que as vezes não tem nada a ver com o que se trata.

Esta proliferação contribui com poucos conhecimentos novos sobre o que é a estratégia e quais são seus fundamentos e aplicações úteis. Em muitos casos repetem-se uma variedade de conceitos já elaborados e aplicados, mas com linguagens novas e formas originais. Isto faz com que se apresente estratégia como um "produto novo", com elaborações teóricas que descobrem a  estratégia e sua grande utilidade nos diferentes campos da atividade humana.

A estratégia, deve conseguir e manter o controle dos acontecimentos para obter nossos fins, em vez de ter que suportar-los. Esta é a questão essencial que implica a estratégia. Afinal, toda dialética das vontades se reduz a procura da libertade de ação própria, e privar-se de tal libertade aos demais atores de interesse, que estão envolvidos em um determinado conflito.

O certo é que desde Sun Tzu até hoje se debate para organizar o pensamento estratégico. Neste contexto, é prudente entender que as interações humanas são um jogo de preferências, com coincidências e discrepâncias, que obrigatoriamente se dão em um ou mais conflitos. Então é oportuno destacar que o conflito faz parte da natureza humana, está presente em cada uma das suas atividades, com diferentes graus de abstração y complexidade, portanto o conflito é o ponto de partida para compreender a estratégia.

O desenvolvimento de uma metodologia que permite pensar em termos estratégicos, com certeza  permitiria resolver conflitos, sem as consequências não desejadas que se criam habitualmente.

Cada ser humano é um decisor, e como tal precisa de uma ferramenta apta para melhorar seus processos decisórios, independentemente do nível de abstração e de complexidade do conflito. O esquema de pensamento que se propõe, está desenhado para que na interação de vontades, a decisão seja facilitada; para que não tenha dispersões e desperdício de esforzos em análise de alternativas, e sim, se consiga uma síntese para a melhor resolução.

Existe um amplio consenso a respeito da existência de pelo menos três niveis de decisão: o primeiro é próprio da dialética das vontades, campo fértil para interações humanas, e onde prevalecem as intenções, os valores e os símbolos. Não é conveniente neste nível aplicar deduções, visto que existe um alto grau de incerteza na situação estabelecida, e uma escassa estrutura do conflito. O segundo nível é o de planejamento, onde profissionais e técnicos traduzem os objetivos estratégicos e as políticas criadas ao nível estratégico, nos planos que se executarão no terceiro nível, âmbito da tática, onde se resolvem problemas concretos e se aplicam em cada caso procedimentos específicos. Estes niveis são recursivos e se realimentam em forma  permanente.

O decisor estratégico, como qualquer decisor, para a resolução de conflitos desenvolve um processo decisório – ciclo cibernético – que consiste em pelo menos cinco passos sequênciais como processo intelectual: enunciado, resolução, solução, resposta e prova.

O enunciado dá significado ao conflito, pelo qual se põe de acordo uma linguagem para negociar e decidir.

  • A resolução elabora as políticas para pautar os movimentos em geral e a ptenção dos fins.
  • A solução contem os detalhes necessários para realizar os objetivos estratégicos.
  • A resposta expressa os conceitos que se documentam para transferir aos outros atores.
  • A proba da evolução do conflito, permite ratificar ou retificar os passos anteriores. A partir daqui se produz a realimentação do ciclo cibernético da tomada de decisões.

A primeira característica da estratégia é a racionalidade interdependente. Se entende que a racionalidade é o uso adequado dos meios corretos para alcançar determinados fins, isto é, os meios desejados. Esta racionalidade é interdependente porque ao existir dialética de vontades e escassez de meios, se produz necessariamente um entre-cruzamento de fins e meios.

Outra característica é a luta pela  libertade de ação. A libertade de ação se consegue preferentemente influenciando as mentes dos atores, mais que atuando sobre os meios. É por isso que as comunicações são fundamentais à estratégia; sem comunicações é impossível a estratégia.

A dialética de vontades que apresentam-se em um conflito é outra característica da estrategia. Ao comunicar as decisões, gera-se com os outros atores um processo contínuo e realimentado, com sucessivas menssajes e influências.

A característica destacada da estratégia é a incerteza. As decisões estratégicas adotam-se com base na informação e inteligência estratégica disponível, e se mantem até que os atos novos desvirtuemen as atribuições e inferências formuladas. É válido a prova e erro, e não se recomendam prognósticos e projeções.

Em resumo, a estratégia encontra-se no momento mais crítico e incerto do processo de toma de decisões, onde em princípio não se dispõe de objetivos definidos, e sim somemente de valores – o mais abstrato dos fins -, caracterizado por uma racionalidade interdependente dos atores, e a maior libertade de ação.

Desta forma, podemos propor uma definição de estratégia: É um modo de pensamento especulativo no marco de um conflito determinado.

A estratégia contudo é uma ferramenta de caráter intelectual, que põe no centro de sua natureza a pessoa, e que tem como finalidade essencial ser útil nos processos de toma de decisões para a resolução de seus conflitos e a obtenão de seus fins.

Os fundamentos epistemológicos da estratégia se encontram em ciências sociais, toda vez que o importante para a estratégia seja o comportamento humano. A natueza intencional da estratégia difere da causalidade que caracteriza a tática, isto é, que não se rege por regras físicas senão simbólicas, onde tem cabimento os valores, os símbolos, as ideologias, a fé, a ética, a teleología, a vontade. As intenções humanas são puramente simbólicas, masos comportamentos que criam são reais e concretos; discernir sobre se há correlato entre o que se pensa e como se atua, é uma tarefa fundamental da estrategia.

Os fundamentos científicos da estratégia, devem ser procurados  fundamentalmente na psicologia cognitiva que explica a racionalidade e a psicologia social que informa sobre a interdependência.

Tudo que foi dito até aqui, teve a finalidade de caracterizar a estratégia como um recurso essencialmente mental, mais humano, muito distante de construções estruturadas e formais onde prevalecem progressos lineais, e que reproduzem uma parte do "animal", tal como ocorre na fábula  Os cegos e o elefante.

DESENVOLVIMENTO

Um ser humano se desenvolve, um vegetal se desenvolve, um animal se desenvolve, uma bactéria se desenvolve, um rio se desenvolve, uma comunidade se desenvolve, se desenvolve um corpo geométrico em um plano, se desenvolve uma fórmula matemática, e tantas coisas tem desenvolvimento, mas o que é desenvolvimento?

Para que a estratégia tenha uma aplicação útil em relação ao desenvolvimento, é preciso definir que é desenvolvimento e que classe de desenvolvimento nos interessa.

Desenvolvimento como palavra, tem sido e é normalmente utilizado para descrever uma infinidade de propósitos, tanto teóricos como práticos, quase sempre em relação com o crecimento, que segundo os casos podem ser do tipo lineal o exponencial. Tal como estas, podem-se conhecer infinitas especulaciones e considerações teóricas e práticas, mas em homenagem a economia de esforzos e tempos, dizemos que desenvolvimento é a ação e o efeito de desenvolver; que é uma série de estados sucessivos pelos quais passa um ser que aumenta de tamanho, significação ou grau de desenvolvimento.

Antes de continuar, quero convitar-lhes a refletir sobre uma questão que desde o começo deste trabalho é recorrente: Que sentido tem especular sobre questões relacionadas com emprendimentos empresariais, crecimentos economicos, pensamentos estratégicos, arquiteturas finaceiras, e colocar em seguida recomendações seensatas, se no foco de tudo isso não esta como ator principal a pessoa humana, de carne e osso, que sente, sofre e goza, de tudo isso?. Creio que não tem muitoo sentido tantos esforzos, si o fim0 ulterior não é a pessoa humana em concreto e seu âmbiente.

Bertrand Russel diz em sua obra "A perspectiva científica" que "Prevenir a extrema pobreza é importante, mas aumentar os bens dos que já possuem muito é um esforzo sem valor...".

No quadro das Nações Unidas, na oportunidade da Cume do Milênio durante o mês de setembro de 2000, quase todos dirigentes do mundo estabeleceram uma ambiciosa agenda na qual estabelecem os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, justamente colocando a pessoa humana e seu âmbiente no centro de suas formulações.

Os líderes mundiais nessa oportunidade adquiriram o compromisso de redobrar esforzos para promover os principios relacionados com a dignidade humana, a igualdade e a equidade, tudo isso  a favor da paz, dos direitos humanos, da democracia, da governabilidade,  sustento ambiental e a erradicação da pobreza. A Declaração do Milênio foi aprovada por 189 paises. O documento que contêm os 8 Objetivos, também inclui 18 Metas específicas e 48 Indicadores.

Estes Objetivos privilegiam o bem estar das pessoas, a dignidade, a libertade, a igualdade e a luta pe la redução da pobreza, ou seja que diferem substancialmente dos objetivos expostos durante as décadas de  60, 70 e 80, que estavam centrados no crecimento economico.

Os valores regidos na Declaração do Milênio das Nacões Unidas são:

  • A libertade: Os seres humanos tem direito a ter uma vida digna e livres da fome e do temor a violência, a opressão e a injustiça.
  • A igualdade: Não se deve negar a nenhum ser humano a possibilidade de favorecer-se do progresso. Deve-se garantir a igualdade de oportunidades.
  • A tolerância: Os seres humanos devem se  respeitar mutuamente em toda sua diversidade de crenças, culturas e idiomas
  • A solidaridade: Os problemas mundiais devem ser atendidos de tal maneira que os custos e as cargas se distribuam conforme os principios de justiça social e equidade.
  • A responsabilidade comum: A gestão para o progresso no mundo deve ser compartido por todos.
  • O respeito a  natureza: É necessário atuar com prudência na gestão e organização das espécies vivas e os recursos naturais.

O progresso na conquista destes Objetivos apresenta dificultades já que em alguns paises não estão bem executadas as ações encaminhadas ao respeito. É possível que os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio não possam ser alcançados tomando em conta a tendência atual do progresso mundial. Isso se deve a muitas razões, entre as que se encontram o gasto público insuficiente e ineficiente, as cargas assustadoras da dívida, o acesso inadequado aos mercados nos paises desenvolvidos e o declínio da assistência pública para o desenvolvimento.

Toda esta evolução que acontece com o conceito de desenvolvimento durante a década dos anos 90, deu lugar a um enfoque mais específico quando o ser humano passou a ser o essencial das formulações. Assim se acuña o conceito de Desenvolvimento Humano. Este é o conceito que nos interessa conhecer, desta forma poder articular uma relação íntima com a estratégia.

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