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Vantagens e Desvantagens Estratégicas de Terceirização do Setor de Coleta Domiciliar de Amostras Biológicas em um Laboratório de Análises Clinicas.

Autor:
Instituição: Faculdade de Marketing e Negócios
Tema: Vantagens e Desvantagens Estratégicas de Terceirização do Setor de Coleta Domiciliar de Amostras Biológicas em um Laboratório de Análises Clinicas.

Vantagens e Desvantagens Estratégicas de Terceirização do Setor de Coleta Domiciliar de Amostras Biológicas em um Laboratório de Análises Clinicas.

Faculdade de Marketing e Negócios
2010

 

 

 

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a necessidade de terceirização do setor de coleta domiciliar de amostras biológicas de análises clinicas tendo como base de pesquisa um laboratório de análises clinica situado na cidade de Uberlândia no Estado de Minas Gerais. Com a terceirização deste setor implicará na resolução de muitos problemas organizacionais apresentados durante a pesquisa de campo, facilitando assim um melhor controle dos gestores em relação à satisfação dos clientes, minimizando impactos como atrasos nos agendamentos consequentemente insatisfação do cliente. Durante a pesquisa, no IPAC Medicina Diagnóstica, observou-se a dificuldade agregada não à capacidade dos coletadores mas sim de dificuldades inerentes à falta de pessoal, falta de carros suficientes para abranger toda grande Uberlândia entre outros.

Contudo isso foi feita uma pesquisa com questionário com usuários que mais utilizam esse tipo de serviço oferecido pelo laboratório, junto com uma entrevista com o Analista de Talentos Humanos, que com isso finalizou a pesquisa apontando que existe sim a necessidade de apresentar um melhor serviço à comunidade uberlandense e os clientes IPAC Medicina Diagnóstica.

Palavras Chave: terceirização, coleta domiciliar, laboratório de análises clinicas.

 

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Organograma Administrativo
Figura 2 – Estratégia de organização
Figura 3 – Elementos de estrutura do segmento.

 

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Agendamento do serviço solicitado
Gráfico 2 - Pontualidade do coletador
Gráfico 3 - Cortesia no atendimento
Gráfico 4 - Destreza do coletador
Gráfico 5 - Credibilidade do coletador
Gráfico 6 - Conhecimento em terceirização
Gráfico 7 - Preço justo no serviço
Gráfico 8 - Mais horários nos agendamentos
Gráfico 9 - Pontos estratégicos de coleta na cidade
Gráfico 10 - Marca IPAC é ideal
Gráfico 11 - Outro prestador versus confiança

 

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Transição do enfoque tradicional para um novo modelo de gestão.
Tabela 2 – Vantagens e desvantagens da terceirização.

 

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
1 A ORGANIZAÇÃO
1.1 Histórico e caracterização da organização
1.2 Estratégia organizacional
1.3 Estrutura organizacional
1.4 Setores de maior evidêncial
1.4.1.1 Setor de bioquímica
1.4.1.2 Setor de hematologia
1.4.1.3 Setor de anatomia patológica e citopatológica
1.4.1.4 Setor de microbiologia
1.4.1.5 Area administrativa
1.5 Contexto em que a empresa atua
1.6 Área do estágio
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Terceirização geral
2.1.1 Definição
2.1.2 Surgimento do termo
2.1.3 Riscors
2.1.4 Vantagens e desvantagens
2.1.5 Estratégia corporativa conforme Kenneth R. Andrews
2.1.6 Estratégia corporativa conforme Michael E. Porter
2.3.7 Processo de estratégias genéricas conforme Mintzberg
2.2 Suporte teórico ao projeto
2.2.1 Afirmando as vantagens e desvantagens da terceirização
2.2.2 Diretrizes básicas para a terceirização
2.2.3 Análise crítica dos estudos teóricos
3 ASPÉCTOS METODOLÓGICOS
3.1 Aspéctos gerais
3.2 Delimitação da pesquisa
3.3 Coleta dos dados
3.3.1 Método de pesquisa
3.3.2 Definição da área ou população alvo de estudo
3.3.3 Tipo de amostra
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Descrição dos dados
4.2 Diagnóstico da situação
5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
APÊNDICE A
APÊNDICE B

 

INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata-se da aplicação estratégica da terceirização do setor de coleta domiciliar de amostras biológicas em laboratórios de análises clinicas. Sabe-se que o negócio principal dos laboratórios de análises clinica é exatamente a realização dos exames laboratoriais com precisão e qualidade. A coleta domiciliar acaba sendo uma atividade meio para a qual observamos rotineiramente problemas, tais como, atraso no agendamento e falta de profissionais comprometidos e dedicados ao trabalho entre outros.

Para (MICHEL, 1990, p.98) “A decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados obtidos”

O autor acima afirma que para que possamos tomar decisões estratégicas deve-se primeiro minimizar os fatores de riscos, tais eles sejam por exemplo no caso estudado a insatisfação dos clientes juntamente com a falta de horários para agendamentos do serviço.

“Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional, visando atingir objetivos em longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis” (LODI, 1969, p.87).

Esse comentário segundo Lodi pode se entendido da seguinte forma, para que a estratégia de certo deve-se usar todos os recursos da empresa, ou sejam, financeiros, organizacional e mesmo intelectual para galgar os melhores lugares na competição por melhores mercados.

Dentre vários conceitos de estratégias encontrados na literatura, diversos autores, a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 189),

Conforme verifica-se acima, das diversas teorias diferenciadas sobre o tema estratégia, observa-se que existe a necessidade de mudar de tática e metas no compromisso com o cliente e o que ele espera do serviço prestado. Também de forma sucinta a questão da estratégia nas organizações é vista como a criação de oportunidades com o intuito de amenizar as ameaças que eventualmente possam ocorrer no transcorrer de um agendamento de um atendimento domiciliar o qual por algum motivo não poderá ser cumprido, ou seja, o cliente pode vincular esse descompromisso de forma negativa com todo processo de qualidade do laboratório.

O mais importante dentre todas as teorias é alinhar toda a expectativa do cliente que busca os serviços do laboratório de análises clinicas, em particular o serviço de coleta domiciliar de amostras a fim de buscar um equilíbrio entre a missão e os valores da organização.

Quanto à terceirização do serviço de coleta domiciliar, procuramos analisar de acordo com a teoria que nos traz o seguinte, “terceirização refere-se a um processo de transferência de serviços desenvolvidos por uma empresa (contratante) para uma outra contratada.” (ALVARENGA, 2003, p. 5).

Dessa forma analisaremos a questão das atividades desempenhadas por cada parte, ou seja, a empresa contratante passa a realizar suas atividades-fim, neste caso o laboratório preocupa-se com a análise de amostras materiais, enquanto a empresa contratada dedica-se em tempo integral ao contrato prestado naquela organização.

Conforme Alvarenga (2003) neste contexto globalizado somando com a nossa legislação trabalhista no Brasil, vimos uma necessidade estratégica de se concentrar em suas atividades-fim, as empresas também tiveram a necessidade de buscar alternativas para o gerenciamento da sua mão-de-obra ou transferir parte de sua produção para terceiros a fim de reduzirem custos, administrarem melhor a produção e continuarem competitivas no mercado.

O presente trabalho responderá a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as vantagens e desvantagens, para um laboratório de Análises Clínicas e seus clientes ao terceirizar a coleta domiciliar de amostras biológicas? Com o objetivo geral de identificar as vantagens e desvantagens em decorrência da terceirização do setor de coleta domiciliar, tanto para o cliente que utiliza esse tipo de serviço quanto para o laboratório. Apresentam-se os seguintes objetivos específicos:

• Fazer um breve histórico sobre terceirização como uma estratégia organizacional;
• Realizar um breve histórico sobre o contexto econômico que norteia a terceirização, como riscos, desafios e benefícios para a empresa.
• Investigar as vantagens/desvantagens da terceirização para a empresa estudada.
• Identificar as vantagens/desvantagens da terceirização para o cliente da empresa estudada.

Na delimitação do estudo, dentre as diversas empresas que terceirizam atividades-meio dentro de sua cadeia de valores opta-se por trabalhar neste estudo com o ramo de laboratórios de análises clinicas.

O presente estudo é justificado pela importância de utilizar estrategicamente a terceirização do setor de coleta domiciliar para uma empresa contratada especializada em coleta de amostras biológicas.

A empresa contratante ficará responsável pela realização da sua atividade-fim, em contrapartida a empresa contratada, realizará com seus recursos próprios toda coleta domiciliar juntos aos clientes que usam este tipo de serviço do laboratório.

Sabemos que existe sempre uma busca constante no quesito qualidade de serviços, e a coleta domiciliar é um dos principais tópicos, pois, ocorrem atrasos, agendamentos incorretos, falta de horários ou mesmo encaixe deste durante o período do dia que a coleta é realizada. Além de tudo, é um serviço caro que demanda pessoal treinado, assíduo e principalmente funcionários comprometidos com a organização e seus valores.

 

1 ORGANIZAÇÃO

Nesta sessão serão apresentados aspectos relativos a empresa estuda, IPAC Medicina Laboratorial, juntamente com seus setores mais evidentes, bem como a o organograma administrativo, estratégia organizacional e sua estrutura.

 

1.1 Histórico e caracterização da organização

O IPAC Medicina Diagnóstica, é uma empresa de melhor conceito em exames laboratoriais, com 32 anos de experiência, traz na bagagem o reconhecimento da classe médica e da própria comunidade, reflexo da excelência técnica e prestação de serviços de alta qualidade.

Características que impulsionaram a pequena sede criada na Av. João Pinheiro em 1976 a se tornar um laboratório com nova estrutura que conta com exames laboratoriais e imagem, sendo considerado, hoje, o maior e mais completo centro de diagnósticos, gerando comodidade aos seus clientes por realizarem todos seus exames em um só local.

Com um lema fundamental nesse tipo de negócio, o IPAC institui como uma frase que possa resumir precisamente seu negócio: “No IPAC você pode confiar”.

No início de 1976 nasceu a idéia de fundar em Uberlândia um laboratório na tentativa de oferecer a cidade uma instituição que pudesse complementar e diferenciar dos bons serviços existentes na época. E como primeira característica, preocupou-se em constituir uma sociedade por seus idealizadores, que achavam que os avanços científicos e tecnológicos na época apontavam para um fato que chamava a atenção a necessidade de uma equipe com diferentes aptidões em vista de que o domínio individual para assimilar todo conhecimento não seria mais possível a um único indivíduo por mais privilegiado que fosse.

Em fevereiro de 1976 realizou-se a primeira reunião na residência de ums dos sócios, Dr. Jair Matos, onde além dele participaram Dr. Enio Avelar Naves, Dr. Pedro Simões. Em maio de 1976 tiveram registrada a firma na Junta Comercial de Minas Gerais, e em 1º de setembro do mesmo ano foi inaugurada nossa sede localizada na Av. João Pinheiro, 639, hoje sede da Unimed Uberlândia. No dia 3 de setembro iniciou-se os trabalhos propriamente dito, atendendo em primeiro dia de trabalho a quatro pacientes. Daí em diante, graças ao apoio da classe médica e da própria comunidade, foram apresentando um crescimento e um progresso sempre orientados pelo compromisso maior: prestação de um serviço de alta qualidade.

Por volta de 1980 juntou-se a equipe o Dr. Silvio Marques Pessoa, médico Patologista Clinico que muito tem contribuído nos avanços científicos e tecnológicos. Mais recentemente a Dra. Eliane M. Guimarães, com formação na área de Citopatologia, tem se responsabilizado por essa área no serviço.

Desde o início os seus precursores tinham a preocupação em ampliar a sociedade sempre visando uma divisão de trabalho e um aprimoramento científico. Com o crescimento do laboratório, o próximo passo seria a ampliação da sede de atendimento e o aumento da diversidade de exames, que concretizou em 2006. O IPAC matriz situado na Av. Cipriano Del Fávero, nº 515, ganhou o bloco B, onde é realizado todo o atendimento laboratorial no primeiro piso e no segundo o atendimento e a realização dos exames cardiológicos e de imagem, culminando também na ampliação da equipe médica com o Dr. Rodrigo Jose Garcia e Dr. Ricardo Jorge Vital, ambos especialistas em radiologia e diagnóstico por imagem.

A qualidade é desde o início o fator chave para os trabalhos se concretizarem como um dos melhores da região do Triangulo Mineiro, qualidade esta, relacionada com valorização dos clientes, colaboradores e parceiros em todas as áreas do laboratório, foi o mais importante fator para o crescimento e reconhecimento na sociedade uberlandense.

Investimentos foram feitos para treinamento e capacitação de profissionais, aquisição de novos equipamentos e a mais avançada tecnologia para área diagnóstica, tudo projetado em detalhes para atender aos clientes com mais conforto e ainda mais tecnologia. Não foram medidos esforços para corresponder as expectativas dos clientes e como reconhecimento veio à certificação com os selos de qualidade ISO 9001, dando mais confiança para os clientes.

 

1.2 Estratégia da organização

 

organograma



Figura 2: Estratégia da organização
Fonte: PILONETTO, 1998.

 

1.3 Estrutura organizacional

No organograma abaixo está explicando como atualmente a empresa está dividida, o mesmo foi elaborado de forma resumida e prática para melhor entendimento do leitor.

 

organograma

 

Figura 1: Organograma Administrativo

Fonte: IPAC (2009), modificado.

Entende-se por laboratório de análises clínicas conforme Mozachi, Nelson (2006, p.510), como toda estrutura capaz de realizar as análises laboratoriais com precisão e objetivo de amostras biológicas diversas, com o uso de tecnologias e com profissionais capacitados para a realização destes. Pode ser com sede própria ou mesmo distribuídos em unidades de atendimentos dentro de instituições hospitalares que necessitam de um acompanhamento mais preciso e rápido.

Atualmente conta com 9 setores de exames laboratoriais e 3 setores complementares, ou seja, setor de imagem, cardiologia e densitometria óssea e apoio em Banco de Sangue nos principais hospitais da cidade. Encontra-se no seu corpo clínico uma equipe de 14 médicos com suas respectivas especialidades, aproximadamente 20 profissionais biomédicos e farmacêuticos, 40 técnicos em biodiagnósticos e enfermagem e com uma equipe que engloba o administrativo em geral de aproximadamente 100 profissionais.

Logo o Laboratório IPAC, conta com os seguintes setores atuantes na cidade de Uberlândia no Estado de Minas Gerais: bioquímica, hematologia, microbiologia, hormônio, sorologia, urianálise, parasitologia, citopatologia e anatomia patológica.

E com o intuito de atender melhor a sociedade uberlandense, o IPAC Laboratório ampliou seus atendimentos no ramo de Imagem e Cardiológico, com o apoio técnico em Banco de Sangue dentro das unidades de apoio em hospitais conceituados de Uberlandia, tornando-se assim numa potência incontestável no ramo de Laboratório de Análises que uma cidade desse porte possa exigir. O setor de Imagem conta com as seguintes especialidades:

1. Raio X Digital
2. Mamografia Digital
3. Ultra-sonografia
4. Ecografia Vascular com Doppler Colorido
5. Duplex Scan
6. Mapa
7. Holter 24 horas
8. Eletrocardiograma
9. Ecodoplercardiograma
10. Teste ergométrico
11. Espirometria
12. Densitometria Óssea

 

1.4. Setores de maior evidência

No IPAC alguns setores têm maior evidência, entre eles:

 

1.4.1.1 – Setor de Bioquímica

O setor de Bioquímica conta com analisadores para imunobioquímica de última geração (Advia 2400), conforme os maiores laboratórios do pais, como o Instituto Hermes Pardini, Fleury e Hermes Furtado. Este método permite dosagens em pequenos volumes de amostras e completo interfaceamento dos resultados. No mesmo setor é possível fazer uma análise completa do espermograma e tetes complementares para a investigação de infertilidade masculina.

 

1.4.1.2 Setor de hematologia

O Setor de Hematologia realiza desde a hematologia básica até uma ampla variedade de exames especializados. Analisadores celulares de 22 parâmetros, confeccionadores e coradores automáticos de esfregaços, sanguíneos permitem a realização rápida, segura e eficaz de hemogramas que, quando necessário, são revisados em microscopia óptica convencional

 

1.4.1.3 Setor de anatomia patológica e citopatologia

A Anatomia Patológica realiza exame morfológico e anatomopatológico de amostras de variados tecidos e órgãos, como biópsias e peças cirúrgica ou complexas, como, por exemplo, gastrectomia, colectomia e mastectomia, além do estudo morfológico intraoperatório, com interface hospitalar, da necropsia fetal e da revisão de lâminas.

A Citopatoligia realiza exames convencionais e especiais. A citologia oncótica cérvico-vaginal, também chamada de exame de Papanicolau, citologia oncótica, exame preventivo de câncer do colo do uterino ou preventivo. As citologias especiais representam os exames de líquidos de diversos sítios anatômicos, obtidos, principalmente, por procedimentos de punção e aspiração.A citologia em meio liquido representa o aprimoramento da citologia oncótica cérvico-vaginal, que permite a análise sem interferentes, como sangue, células inflamatórias e muco.

 

1.4.1.4 Setor de microbilogia

O setor oferece métodos convencionais e automatizados com tecnologia computadorizada na detecção de patógenos, que são microorganismos como, por exemplo, bactérias, vírus, fungos e protozoários. A microbiologia automatizada conta com os sistemas Walkaway 96 e Bactec 9000. O primeiro permite identificação bacteriana, determinação da susceptibilidade a antimicrobianos e contração inibidora mínima, possibilitando diagnósticos rápidos e redução dos custos dos tratamentos com antibióticos. O Bactec 9000 é um sistema totalmente automatizado para monitoramento contínuo e simultâneo de amostras de sangue, para detecção de bactérias e fungos.

 

1.4.1.5 Área administrativa

Este setor onde funciona toda parte administrativa como: Administração Geral, Financeiro, Contabilidade Gestão de Pessoas, Analise de Contas, Tecnologia de Informação. Dando suporte a todo IPAC Laboratório, tanto aos funcionários quanto aos clientes caso necessite.

 

1.5 Contexto em que a empresa atua

O IPAC Medicina Laboratorial é um laboratório partícular (rede privada), com sede em Uberlândia, MG, região do Triângulo Mineiro, com atendimentos de vários convênios, porém não é credenciado ao Sistema Único de Saúde (SUS).

Sua área de atuação abrange todas as especialidades laboratoriais de alta e médica complexidade, com atendimento de urgência e emergência com funcionamento 24horas disponível apenas para os postos de atendimento internos dentro dos principais hospitais da cidade de Uberlandia.

O 33º Congresso de Brasileiro de Análises Clínicas (2006) informou que com o aquecimento na economia brasileira nestes últimos anos pode ser notado em vários setores, inclusive, na área laboratorial.

Segundo dados da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC), atualmente são cerca de 17 mil laboratórios cadastrados na entidade e, em 2002, eram apenas 12 mil, tendo em vista a melhor capacitação técnica dos profissionais do setor através de participação em cursos de graduação, pós-graduação em faculdades e instituições de ensino mais bem separadas e o acesso a tecnologia que permitiu resultados mais precisos nos exames por meio de equipamentos mais modernos, conforme dados da SBCA em 2006.

As principais regiões de crescimento são Sudeste, Sul e Nordeste e a grande parte do surgimento foi de pequenos e médios laboratórios em cidades localizadas no interior das grandes capitais. Outro dado importante é o numero de exames que chega a ordem de mais de 10 milhões/mês, distribuídos pelos grandes, médios e pequenos laboratórios, e a principal procura é por exames cardíacos e marcadores tumores (ex. próstata).

O mercado laboratorial vem sofrendo outra mudança, que é a concorrência de fusões e aquisições, tendo em vista que grandes grupos nacionais e internacionais adquirindo e se incorporando a outros. É um processo similar ao que ocorreu nos Estados Unidos e em muitos outros setores econômicos no próprio Brasil, conforme informa o site do SBCA.

Contudo isso, um dos reflexos apontados dessas transformações e crescimento pode ser nos últimos Congressos que e a entidade realiza teve um aumento gradativo no numero de participantes, por exemplo, no 32º Congresso que foi realizado em Goiânia (GO), inscreveram-se cerca de 6.000 participantes e na edição de 2006 foi mais de 8.000 mil inscrições.

 

1.6 Área do estágio

O estágio foi realizado no setor de coleta de amostras biológicas tanto interno quanto externo com o cargo de coletador e atividades como coleta de amostras biológicas, internas e externas bem como suporte no setor de transporte, onde foi percebido que no IPAC Laboratório existe uma ineficiência no que tange ao setor de Coleta de Amostras Biológicas Externas, tendo em vista a exigência do cliente, que com o passar do tempo desfruta da conveniência de ser atendido em casa, no local de trabalho entre outros. Logo, o presente trabalho tende à resolver e propor uma melhoria neste serviço que cresce cada dia mais, diretamente proporcional ao crescimento da qualidade, dos clientes e mercado.

 

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO

Nesta sessão serão analisados a visão dos assuntos referentes ao presente trabalho, tais como terceirização geral e hospitalar e estratégia geral.

 

2.1 Terceirização geral

 

2.1.1 Definição

Terceirização compreende-se no campo da administração e no conceito de produção, que se firma entre empresas especializadas em determinados ramos de forma consciente, sendo o conjunto de transferência de produção de partes que integram o todo de um mesmo produto ou serviço sem vínculo empregatício. Não esquecendo que a empresa que opta por esta modalidade de transferência de serviço dever-se-á ter um planejamento com o objetivo claro e transparente junto à empresa prestadora do serviço.

Como terceirização é um processo de transferência de atividades e de apoio ao objetivo da empresa, ou seja, atividades meio, que permite que esta concentre todo seu esforço na sua atividade principal, ou seja, atividade fim que é a razão de existir de uma empresa.

Atualmente a terceirização ou outsourcing é usado em larga escala por grandes corporações, prática tal que visa à redução de custo e o aumento da qualidade. Apesar das varias vantagens, a terceirização para as empresas com uma má gestão pode implicar em um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados.

A terceirização é conceituada como:

[...] Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir parra um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final..(LEOCÁDIO et.al., 2009)

Observa-se que o conceito norteia entre o que a empresa pode terceirizar juntamente com sua obrigação como organização. Sempre com a preocupação de agregar valor a marca da empresa diante de seus clientes.

O mais importante é especificar o que não deve terceirizar. O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade fim, como foi dito na introdução deste estudo. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo.

Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é ilegal. A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa.

Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada, pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.

Segundo Colombo (2006) a transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competividade.

Tem-se a afirmação seguinte: “(...) transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à sua atividade principal” (BARROS, 2007, p. 139)

No entanto, tem-se a questão da terceirização hospitalar que neste capítulo tratamos com um tópico especial o qual relatamos abaixo.

Conforme o Congresso nacional realizado pela internews na cidade de São Paulo em 2006 discutiu-se e foi decidido de forma concisa, que o processo de globalização aliado à redução de custos e a necessidade estratégica das empresas de se concentrarem em suas próprias atividades contribuíram para o aumento da terceirização nas corporações de modo geral. Com uma análise mais problemática os palestrantes focaram na importância dos encargos trabalhistas.

No Brasil, as baixas margens de lucros tem levado os hospitais a recorrerem, com freqüência, à terceirização de serviços. Busca-se reduzir custos de mão-de-obra e de encargos trabalhistas.

A aplicação do conceito de terceirização de forma simplificada, sem levar em conta suas conseqüências, pode custar caro aos hospitais. Pela legislação brasileira, quem trabalha em serviços terceirizados com empresas que não cumprem suas obrigações trabalhistas pode acabar respondendo pelos seus passivos. Sem contar na falta de motivação dos colaboradores terceirizados que, em alguns casos, não tem seus direitos respeitados. O que pode afetar a qualidade da prestação de serviços e aumentar a incidência de erro médico.

No mesmo congresso a abordagem sobre a terceirização hospitalar foi amplamente discutida, pois além da terceirização dos serviços de limpeza, manutenção, vigilância e alimentação, a terceirização nos hospitais privados já atinge os serviços profissionais e técnicos, como laboratórios e serviços de imagem. O que precisa ser levado em conta, afinal, na terceirização de serviços nos ambientes hospitalares? Como enquadrar o serviço terceirizado no padrão de qualidade das instituições de saúde privadas?

O importante é evitar a precarização do trabalho e o erro médico ou técnico quando se recorre à terceirização de serviços, juntamente com saber administrar os riscos que a terceirização oferece à instituição de saúde e lidar com as questões trabalhistas envolvidas.

Contudo, essa relação e equidade entre esses dois pontos caminham juntos nas deliberações da terceirização em serviços hospitalares juntamente com as questões trabalhistas. Devendo os gestores responsáveis ficarem atentos à essas mudanças que ocorrem todos os dias referente à esse assunto.

 

2.1.2 Surgimento do termo

Em 1992 o termo terceirização foi utilizado pela empresa gaúcha Riocell e disseminado no meio empresarial pelas páginas da revista Exame na edição 766 especial de aniversário deste mesmo ano, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos “A incrível aventura dos negócios”, destacando o tema mais importante de cada ano.

No início do século XXI surge uma nova vertente a inversão do processo da terceirização, o que foi chamado de “destercerização” ou, mais corretamente, de primarização, conforme Trindade (1998).

 

2.1.3 Riscos

Como toda transição e transposição de algo que possa interferir em mudanças na gestão da organização principalmente no que é inerente à satisfação do cliente, pode ocorrer riscos tanto para a empresa quanto pela percepção que o cliente pode ter mediante tais funções.

Mesmo que o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. Mas em muitos dos casos isso ocorre em curto prazo, porém tudo que em longo prazo o futuro da organização pode ser ameaçado conforme alguns fatos detalhados abaixo:

1. Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;
2. Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;
3. Queda de qualidade frequentemente é relada por clientes da empresa;
4. Riscos ao terceirizar setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado, etc;
5. Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;
6. Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;
7. Decadência do clima organizacional e
8. Perda da identidade da empresa

 

2.1.4 Vantagens da terceirização

Conforme Grangeiro (2000), o mesmo cita algumas vantagens da terceirização para organizações que aderem ou querem aderir a esta modalidade:

1. Desburocratização
2. Foco em resultados na atividade fim da organização
3. Reduz as perdas
4. Orçamento positivo em outras áreas da organização
5. Reduz os custos pessoal e administrativo
6. Inibe a ação sindical
7. Agiliza as decisões
8. Otimiza o uso do espaço colocados em disponibilidade
9. Proporciona o aumento do lucro
10. Proporciona a somatória das qualidades na atividade-meio
11. Gera melhoria na administração do tempo
12. Gera efetividade e eficiência
13. Diminui o nível hierárquico
14. Gera mais empregos para novas empresas
15. Reduz o passivo trabalhista

Grangeiro (2000), afirma que a prestação de serviços é uma ampla evolução, o terceiro intervém na atividade-meio do tomador, executando seu trabalho nas instalações deste ou onde for determinado. Por exemplo;

• Franquia
• Compra de serviço
• Nomeação de representante
• Concessão

Com uma abordagem geral busca-se neste estudo apontar o ponto de vista dos principais autores que dissertaram sobre estratégia nas organizações.

Com uma análise geral tem-se o conceito sobre estratégia geral conforme Andrews (2006) consiste em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. Tendo em vista que no planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Mintzberg (2006), afirma que a primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a ação, o qual, os executivos e gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumidamente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégias.

Sendo que uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que posicionam a organização em seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ser estratégico é escolher um rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente nas ações de planejamento.

Relacionando estratégia e os objetivos de que eles especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade.

 

2.1.5 Estratégia corporativa conforme kenneth r. andrews

Segundo Andrews (2006), a estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.

A decisão estratégia que contribui para esse modelo é eficaz por longos períodos de tempo, afeta a empresa de diferentes formas, foca-se em e compromete uma parte diferentes formas.

 

2.1.6 Processo de estratégia conforme Michael e. Porter

Porter (2006) define o processo de estratégia como as forças competitivas que moldam a estratégia, pois a essência da formulação de estratégia é lidar com a concorrência. Clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos, todas essas forças definem o estado de competição.

O estrategista deve olhar sob a superfície e analisar as fontes de cada uma delas. Com o conhecimento dessas fontes implícitas de pressão competitiva garante a infra-estrutura para um programa estratégico de ação.

Segue abaixo o modelo de Porter para a estrutura do segmento, por exemplo:

1. Barreiras de entrada
2. Determinantes de poder do comprador
3. Determinantes de rivalidade
4. Determinantes de poder do vendendor.

 

figura



Figura 3: Elementos de estrutura do segmento. Adaptado para este estudo.

Fonte: PORTER, Michael E. O processo da Estratégia, (2006, p.96)



2.1.7 Processo de estratégia genéricas conforme Mintzberg

Segundo Mintzberg (1988) estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

 

2.2 Suporte teórico ao projeto

A terceirização é um processo que gradativamente foi se incorporando ao dia-a-dia das empresas. O enxugamento das megaestruturas organizacionais é uma das grandes tendências gerenciais atuais, o que leva a grandes mudanças tecnológicas e organizacionais na produção de bens, ou, no setor de serviços.

Isto tem sido motivo para transformações ocorridas nas empresas dos mais diversos segmentos da economia. Estas transformações buscam, segundo VALE (1992:19), otimizar a utilização de seus recursos e racionalizar os seus sistemas produtivos, recorrendo a processos de terceirização e de formação de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes. A terceirização ganhou maior destaque mesmo foi na última década, quando houve a abertura de mercado e a globalização da economia, fatores que forçaram as empresas a desenvolverem estratégias competitivas baseadas na cooperação, para alcançar maior produtividade e qualidade, e, conseqüente redução dos custos, visando atender às necessidades e expectativas dos clientes.

O que se pode dizer, portanto, é que há uma transição que sai do enfoque tradicional para um novo modelo de gestão, que está apresentado na tabela 3.1, de acordo com ALVARES(1996:5).

Tabela 1 - Transição do enfoque tradicional para um novo modelo de gestão.

 

tabela

 

E, baseado em tudo o que foi falado anteriormente, pode-se concluir que a parceria é um pressuposto básico para a terceirização, em que a empresa controlada será capaz de executar o serviço com qualidade, agregando produtividade, tecnologia, diminuindo prazos e custos para a empresa contratante, segundo COZZA (1997) e LEIRIA (1994).

 

2.2.1 Afirmando as vantagens e desvantagens da terceirização.

A terceirização como qualquer modelo de gestão apresenta vantagens e desvantagens para a empresa. Na tabela 3.2, estão os itens mais relevantes, do ponto de vista de GIOSA (c.1993), GEIA (1991), HENDRY (1997), LEIRIA & SARATT (1992), VANCA (1994), BEZERRA (1994).

Tabela 2 - Vantagens e desvantagens da terceirização

 

tabela

 

Note-se que as duas primeiras desvantagens refletem uma realidade (o desemprego como conseqüência da terceirização) da qual nem sempre se pode escapar, e também, refletem uma característica própria de nossa cultura (uma situação também, às vezes, difícil de contornar).

Com este quadro, pode-se refletir sobre os mais relevantes fatores positivos e restritivos da terceirização.

 

2.2.2 Diretrizes básicas para a terceirização

Para se chegar a algum objetivo é necessário que se tracem caminhos. Para entrar no processo de terceirização não é diferente. Por isto, buscam-se diretrizes, ou seja, orientações gerais sobre o assunto, que venham a contribuir para o seu desenvolvimento, sem no entanto, abordar os aspectos mais específicos.

As diretrizes propostas para guiar a terceirização, baseada na literatura consultada BARAÚNA (1997), CASTRO(1992), LEIRIA (1992), MARTINS & RAMALHO (1994), e, VALE (1992), são:

• Terceirizar, primeiramente, atividades não diretamente relacionadas à cadeia de valor;
• Investir maiores recursos na atividade essencial da empresa, almejando maior competitividade;
• Racionar e otimizar os sistemas produtivos;
• Escolher empresas prestadoras de serviço que possam se ajustar às necessidades e especificações do tomador do serviço;
• Ao terceirizar atividades da cadeia produtiva, observar um perfeito entrosamento entre contratante e contratada, a fim de evitar o surgimento de gargalos, subi ou sobreutilizações em uma das duas firmas;
• Comparar os custos da atividade a ser terceirizada, com seus custos após a terceirização;
• Escolher empresas-destino bem administradas, mas menos poderosas que a organização contratante;
• Prestar atenção na tecnologia de produção e de gestão da empresa a ser contratada;
• Comparar os preços oferecidos pela empresa prestadora do serviço;
• Transferir know-how para a empresa contratada, desde que esta transferência se traduza em benefícios futuros para a empresa contratante, e não venha a gerar desvantagens estratégicas posteriores;
• Certificar-se de que a terceirização não acarretará em aumentos de custos de atividades para outros setores da empresa;
• Visitar e observar as instalações do fornecedor;
• Analisar o relacionamento do prestador de serviço para com seus clientes e fornecedores;
• Vislumbrar um possível interesse do fornecedor em vir a ser um parceiro.

Estas diretrizes guiam o processo de terceirização, para o que mesmo venha a ter seu sucesso garantido, ou pelo menos esperado.

 

2.2.3 Análise crítica dos estudos teóricos

Com base em todo o suporte teórico discutido ao longo deste capítulo, chega-se ao seguinte ponto de vista:

• Ao terceirizar uma atividade busca-se reduzir custos e aumentar a eficiência. Não apenas para a atividade terceirizada, mas para a organização como um todo. Pois de nada adianta obter maior eficiência em uma atividade, se o restante da empresa não melhorar a sua gestão. E, ainda, o custo pode ser reduzido para a atividade em questão, mas incorrer em sua elevação para o todo do processo.

Isto é o que insinua a terceirização, mas ainda pode não ser suficiente para que a empresa consiga uma maior competitividade.

Definindo terceirização como será utilizada neste trabalho de dissertação, tem-se:

• Que é a transferência de atividades, na maioria das vezes acessórias ou de apoio ao negócio central da empresa, para serem executadas por fornecedores especializados, que tenha esta atividade terceirizada como a sua atividade-fim. Com isto, libera a empresa tomadora do serviço para concentrar-se em seu negócio principal, visando melhorar sua qualidade e produtividade, reduzir custos e ganhar maior competitividade.

Hoje, a terceirização apresenta-se como um processo irreversível, e, dificilmente poderá ser mudada. É, portanto, algo que veio para ficar. Por isto, deve-se procurar suas falhas, a fim de melhorá-la, para que assim, este processo passe a ser bom e produtivo. E, ainda, consiga-se alcançar os resultados desejados com a terceirização.



3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Abordagem de pesquisa utilizada foi quantitativa, foram distribuídos 30 questionário (apêndice A) para clientes que utilizam do serviço de coleta externa do IPAC Laboratório, os questionários foram devolvidos dentro do prazo estipulado. O questionário abordou o nível de importância do atual setor de coleta externa e sobre a possibilidade de terceirização deste dentro da instituição.

Também foi realizada uma entrevista (apêndice B) com o Analista de Talentos Humanos, do IPAC Medicina Laboratorial.

O procedimento metodológico foi realizado em duas etapas a primeira refere-se pesquisa bibliográfica em livros e artigos acadêmicos.

Em seguida foi feita uma pesquisa documental com levantamentos de dados coletados a partir de informações da empresa estudada e em fontes como o site da Agencia Nacional de Saúde (ANS) e Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Contudo uma observação sistemática para respondermos os propósitos preestabelecidos com questionários destinados conforme sua importância.

Será trabalhado o método de estudo de caso, que segundo Gil (1991), pode ser definido como um conjunto de dados que descreve parte ou totalidade do processo social de uma unidade, seja esta unidade uma pessoa, uma família, uma organização, uma comunidade ou uma nação.

O processo de coleta de dados se dará mediante entrevista com gestor do laboratório de análises clínicas, analista de talentos humanos e com clientes que utilizam o serviço ainda não terceirizado na organização estudada.

 

3.1 Aspectos gerais

O presente trabalho responderá a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as vantagens e desvantagens, para um laboratório de Análises Clínicas e seus clientes ao terceirizar a coleta domiciliar de amostras biológicas? Com o objetivo geral de identificar as vantagens e desvantagens em decorrência da terceirização do setor de coleta domiciliar, tanto para o cliente que utiliza esse tipo de serviço quanto para o laboratório. Apresentam-se os seguintes objetivos específicos:

• Fazer um breve histórico sobre terceirização como uma estratégia organizacional;
• Realizar um breve histórico sobre o contexto econômico que norteia a terceirização, como riscos, desafios e benefícios para a empresa.
• Investigar as vantagens/desvantagens da terceirização para a empresa estudada.
• Identificar as vantagens/desvantagens da terceirização para o cliente da empresa estudada.

Na delimitação do estudo, dentre as diversas empresas que terceirizam atividades-meio dentro de sua cadeia de valores opta-se por trabalhar neste estudo com o ramo de laboratórios de análises clinicas.

 

3.2 Delimitação da pesquisa

Dentre o universo de empresas deste ramo na cidade de Uberlândia no estado de Minas Gerais, delimita-se este estudo a empresa IPAC Medicina Diagnóstica que é uma das empresas de melhor conceito em exames laboratoriais, com 32 anos de experiência, traz na bagagem o reconhecimento da classe médica e da própria comunidade, reflexo da excelência técnica e prestação de serviços de alta qualidade.

Características que impulsionaram a pequena sede criada em 1976 a se tornar um laboratório com nova estrutura que oferece exames laboratoriais de imagem e é considerado hoje o maior e mais completo centro de diagnósticos gerando comodidade aos seus clientes, conforme fonte, de acordo IPAC (2009).

 

3.3 Coleta de dados

 

3.3.1 Método de pesquisa

A pesquisa classifica-se como descritiva e utiliza o método do estudo de caso O presente trabalho trata-se da aplicação estratégica da terceirização do setor de coleta domiciliar de amostras biológicas em laboratórios de análises clinicas. Sabe-se que o negócio principal dos laboratórios de análises clinica é exatamente a realização dos exames laboratoriais com precisão e qualidade. A coleta domiciliar acaba sendo uma atividade meio para a qual observamos rotineiramente problemas, tais como, atraso no agendamento e falta de profissionais comprometidos e dedicados ao trabalho entre outros.

 

3.3.2 Definição da área ou população alvo de estudo

O público alvo são pessoas entre 25 e 90 anos, de classe média que utilizam com grande freqüência a solicitação do serviço de coleta externa de amostras biológicas prestado à população uberlandense. Publico esse que solicitam o serviço por diversos motivos, sejam eles:

1. Falta de tempo
2. Dificuldade de locomoção
3. Paciente acamado
4. Controle de medicamentos agendados

È importante ressaltar que nesta amostragem de pessoas clientes/pacientes são de diferentes localidades da cidade Uberlândia, ou seja, zona norte, leste, oeste e sul. Divididos de forma igual, para que possa facilitar o mapeamento e abrangência da agenda do atual setor de coleta externa no laboratório.

 

3.3.3 Tipo de amostra.

Da população de pacientes que utilizam o serviço de coleta externa de amostras biológicas foram selecionados por diferentes áreas ou zonas que a cidade de Uberlândia possui, facilitando assim a atual logística de atendimento e distribuição dos coletadores, ou seja, destes somente 30 pacientes foram selecionados para responder ao questionário desta pesquisa e realizou uma entrevista com o analista de talentos humanos do laboratório IPAC, Senhor Elisandro Souza. É importante ressaltar que o questionário e a entrevista foi elaborado pelo autor do presente estudo.

O questionário aplicado tem caráter anônimo, com 11 questões fechadas e uma optativa (Apêndice A). Foi explicado aos respondentes que os dados serão tratados de forma estatística e impessoal, sendo de caráter exclusivamente acadêmico utilizado somente para a disciplina de TCC.

Ao Analista de Talentos Humanos, foi feito uma entrevista com roteiro programado enviado por email para o mesmo. As perguntas feitas foram exclusivamente sobre o atual setor de coleta domicilar e as expectativas de implantar de forma estrategicamente a terceirização geral desse setor junto ao laboratório. Totalizando um total de onze perguntas conforme (Apêndice B).

As respostas recebidas nos questionários foram tabuladas em tabelas e gráficos para melhor visualização dos resultados obtidos.

 

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Serão apresentadas aqui as análises dos resultados da pesquisa de campo realizada com os clientes do IPAC Medicina Laboratorial por meio de questionário e com o analista de recursos humanos.

Após a coleta de dados, seguiu-se para a tabulação dos mesmos no programa Excel, mostrando a porcentagem das respostas obtidas pelos clientes. A análise será apresentada com respaldo na fundamentação teórica. O questionário é composto por 11 perguntas fechadas e 1 optativa que se encontram no Apêndice A.

As questões abordam os seguintes indicadores: agendamento, pontualidade, cortesia, destreza e cordialidade do coletador.

a. Descrição dos dados

Com relação ao primeiro indicador, observamos que na amostragem de 30 clientes, 53% estão pouco satisfeitos, 30% estão satisfeito com o serviço de agendamento mas sendo que 17% estão insatisfeito. Atualmente, o cliente liga para o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), verifica a possibilidade de agendamento para o setor urbano onde o mesmo reside, o atendente por sua vez, marca ou não a coleta domiciliar e avisa, se caso de agendamento, que o coletador pode demorar entre 1 hora ou 2 horas. Contudo, verificamos que no espaço reservado para citar melhoria no setor seria o aumento de profissionais por setor da cidade de modo que espaços muito longos como o informado acima, não acontecesse.

 

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Gráfico 1 – Agendamento do serviço solicitado

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Conforme o gráfico 2, referente à pontualidade do coletador, verificou-se que 53% clientes estão insatisfeitos, 30% estão satisfeitos e 17% estão pouco satisfeitos. A leitura nos permite verificar que devido à essa falha no agendamento, ocorrido por poucos profissionais disponíveis em cada zona urbana de Uberlândia, cresce a insatisfação dos clientes.

 

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Gráfico 2 – Pontualidade do Coletador

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Com relação à cortesia no atendimento conta-se uma variação desde o atendimento no SAC à cortesia do coletador referente ao atendimento junto ao paciente no momento da coleta. Evidenciamos que por 54% clientes estão insatisfeitos pela demora no atendimento telefônico e no roteiro, que o atendente deve seguir conforme as normas existentes no laboratório. Juntamente com a cortesia no atendimento do coletador com o cliente durante a coleta de amostra biológica. Referente à isso revela-se que pela pressa que o coletador tem que realizar suas funções, imaginando que já tem outro cliente à sua espera e infelizmente já com atraso. Cria no quesito cortesia uma apatia com o cliente.

 

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Gráfico 3 – Cortesia no atendimento

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Referente à destreza do coletador, percebemos os clientes, estão satisfeitos com a capacidade do coletador referente à suas funções. Mas o que preocupa pode ser este pequeno índice de 16% pessoas que estão pouco satisfeitos. Conforme pesquisa feita, neste item algumas anotações foram feitas, dos 5 clientes apenas 3 resolveram informar a sua pouca insatisfação, informaram que devido a coleta serem feitas em idosos e crianças eles sentiram que o coletador não se sentiam à vontade e as vezes erravam a coleta, ocasionando recoletas.

 

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Gráfico 4 – Destreza do coletador

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Neste item percebemos que o quesito pouco satisfeito e muito satisfeito estão em equilíbrio. Durante as entrevistas notamos que a insatisfação quanto credibilidade do coletador era por causa do grande intervalo que o coletador tinha, já previsto pela atendente que pode demorar de 1 hora à 2 horas. Isso acaba estigmatizando a função do coletador, logo refletindo na em sua credibilidade.

 

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Gráfico 5 – Credibilidade do coletador

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

Como afirmamos na introdução do trabalho, o objetivo deste, é exclusivamente estudar uma estratégia para a possibilidade de terceirização do setor de coleta externa ou domiciliar de amostras biológicas de um laboratório de análises clinicas de Uberlândia, com o objeto de estudo IPAC Medicina Laboratorial..

Gostaríamos de entender sobre o conhecimento dos entrevitados referente o termo central deste estudo, terceirização. Logo, colocamos neste quesito a pergunta sobre conhecimento em terceirização, o que representa que a maioria dos entrevistados conhecem sobre o assunto.

 

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Gráfico 6 – Conhecimento em terceirização

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

O enfoque que a terceirização das atividades-meio

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