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Balanced Scorecard

Autor:
Instituição: FURB
Tema: Contabilidade

A Utilização do BaLAnced Scorecard COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

INTRODUÇÃO

O mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. Estas mudanças têm trazido ameaças à sobrevivência das empresas em todo mundo.

Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas até então aparentemente inexpugnáveis podem, devido às rápidas mudanças, ter sua sobrevivência ameaçada. Todos nós conhecemos exemplos no Brasil e no exterior. É por este motivo que a preocupação atual da alta administração das empresas em todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos utilizando equipamentos e softwares suficientemente fortes e ágeis de tal forma a garantir a sobrevivência das empresas.

A informação passou a ser o estopim das grandes alterações que estão ocorrendo na forma como as empresas competem entre si. É através da informação que estão sendo modificados os ambientes antes considerados estáveis por grandes potências empresariais. O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser uma forte arma para se conseguir a manutenção da capacidade de competir. O papel da informação, nesse novo contexto, é de sustentar as decisões que possam tornar possível uma maior flexibilização do comportamento empresarial.

O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

Para que uma empresa se mantenha no mercado, é necessário que ela tenha uma estratégia competitiva, a qual pode ter sido desenvolvida implícita ou explicitamente. Explicitamente se for por um processo de planejamento ou implicitamente ser for desenvolvida através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. Se a estratégia competitiva não for oriunda de um processo de planejamento, terá ela sido desenvolvida em muitos casos por ações isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza não traz bons resultados. Porter ( 1986, 14 ) reforça esta teoria quando diz "Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente eqüivale à melhor estratégia. "

O que se percebe é uma grande revolução nos custos em função do aumento da competitividade, onde que a estratégia de atuação deverá ser bem mais ampla abrangendo todos os estágios da cadeia de valores da qual a empresa está inserida.

A cadeia de valor é considerado o primeiro grande tema da gestão estratégica de custos, referente ao enfoque dos esforços da gestão de custos. Para a empresa gerir eficazmente este processo é necessário um enfoque amplo, externo à empresa, que Porter (1990) chamou de Cadeia de Valor. E Shank (1997, 59) elucida que "Cada empresa é parte, mas apenas parte, de uma cadeia de valor que existe o tempo todo desde a tabela periódica dos elementos até a última poeira e, no mundo de hoje, passando talvez pela reciclagem para o início de um novo ciclo de cadeia de valor.", conforme figura 1, abaixo.

Figura 1 - A Cadeia de Valores

Fonte : Shank, John K. e Govindarajan, Vijay - A Revolução dos Custos - ed. Campus 1.997

Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para produzir, comercializar e sustentar seus produtos. Elas podem ser representadas, fazendo uso de uma cadeia de valores interna, conforme figura 2:

 

Figura 2 - A Cadeia de Valores Interna

Fonte : Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva - Editora Campus 1.986

As atividades primárias são as atividades envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferencia para o cliente, bem como na assistência após a venda. Elas podem ser divididas em cinco categorias genéricas apresentadas no quadro acima.

As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos etc.

O modo como cada atividade é executada determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação a concorrência e também sua contribuição para as necessidades do cliente e, assim, para a diferenciação. (Porter, 34 a 36).

Após as abordagens iniciais de alguns conceitos, e verificando-se tratar de um tema amplo, pretende-se a seguir discorrer sobre uma das ferramentas que poderá ser utilizada na gestão estratégica, como elemento de suporte da competitividade, denominada "Balanced Scorecard".

 

O USO DO "BALANCED SCORECARD" COMO UM SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Para manter-se no mercado faz-se necessário que a administração da empresa considere a construção de um ambiente propício para estimular fatores que promovam ações, por vezes agressivas, que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do conhecimento, por muitos denominada "Era Digital", a transformação ocorre por meio de utilização da capacidade de desempenho para atingir os objetivos da organização.

Evidencia-se, pois, que a informação e o conhecimento são armas mais competitivas atualmente do que controles ou comando, tão relevantes em épocas passadas. Para apoiar o processo de gestão em uma organização dentro desses novos tempos, tão mais globalizado e competitivo, é fundamental que existam processos de medição de desempenho, pois "o que não é medido não pode ser gerenciado".

Dentre as medidas de desempenho, abordaremos o Balanced Scorecard, como uma das técnicas precursoras no Knowledge Management, e sua importância como novo instrumento que integra medidas de estratégia, sem menosprezar outras medidas já adotadas atualmente ou no passado.

2.1. O CONCEITO

Balanced Scorecard, traduzido "ao pé da letra", significa "CARTÃO DE MARCAÇÃO EQUILIBRADO".

O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado " Measuring Performance in the Organization of the Future " , que foi motivado pela crença de que os métodos de mensuração existentes, em geral, apoiados em indicadores contábeis e financeiros , estavam se tornando obsoletos .

Em tal estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de mensuração de desempenho , dentre os quais o da Analog Devices , que descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua . O estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um recém - criado scorecard corporativo que continha , além de várias medidas financeiras tradicionais , outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente , qualidade e ciclo de processos de produção , e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos . Após diversas discussões , várias idéias foram sendo apresentadas , como a inclusão de outras medidas , até que se chegou a posição de que se fizesse uma ampliação do sistema , que se transformou , no que foi então chamado :" Balanced Scorecard " .

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.

Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis . As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios , inovação , aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado - e as medidas que determinado desempenho do futuro. Leva um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas, conforme estrutura de ação apresentada na figura 3:

Figura 3 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação.

Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)

Permite aos executivos avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valores para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro.

O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa, preservando o desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, revelando vetores para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.

Figura 4 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da Estratégia em Termos Operacionais

Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton, " Using the Balanced Scorecard a Stragic Management System", Harvard Business Review (Janeiro-fevereiro de 1996)

2.2. O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

As medidas financeiras e não - financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários, em todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as empresa constatam que ele pode ser utilizado para:

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo, na era da informação. (figura 5)

Figura 5 - Vetores críticos do Balanced Scorecard

Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)

2.3. POR QUE A EMPRESA NECESSITA DE UM BALANCED SCORECARD ?

Medir é importante: "o que não é medido não é gerenciado". O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresa devem utilizar sistemas de gestão de medição de desempenho derivados e suas estratégias e capacidades. Infelizmente muitas empresas defendem estratégias baseadas no relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais, medindo o desempenho apenas com medidas financeiras.

O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

As declarações de missão devem ser inspiradoras devem fornecer energia e motivação à empresa. Muitas empresa adotaram declarações de missão que apontam as crenças essenciais e identifica os mercados - alvo e produtos essenciais. Por exemplo:

SER A EMPRESA DA AÉREA MAIS BEM SUCEDIDA DO MUNDO;

SER A MELHOR INSTITUIÇÃO FINANCEIRA DIVERSIFICADA NO MERCADO QUE ESCOLHEMOS.

Sob o aspecto dos indicadores, o objetivo do Balanced Scorecard observa a seguintes perspectivas:

DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

DOS PROCESSOS E NEGÓCIOS

DO CLIENTE

FINANCEIRA

CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

QUALIDADE NOS PROCESSOS E CICLOS DOS PROCESSOS

PONTUALIDADE DAS ENTREGAS E LEALDADE DOS CLIENTES

RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO


Essas quatro medidas tem se mostrado adequadas em diversas empresa dos setores de mercado, mas elas devem ser entendidas como modelo e não como camisa de força. Não existe teorema matemático que indique que essas quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas. Existem empresa que utilizam menos que quatro perspectivas.

 

AS QUATRO PERSPECTIVAS

3.1. A PERSPECTIVA FINANCEIRA

A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros á estratégia da empresa, servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relação causa e efeito. O Balanced Scorecard deve contar a história de estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e do desempenho econômico desejado.

Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento das receitas, melhoria dos custos e da produtividade, incremento na utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, entretanto, muitas outras, adotam objetivos financeiros idênticos para todas as divisões e unidades de negócio.

A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida, como exemplo identificaremos três fases:

1ª FASE - EMPRESAS EM CRESCIMENTO

As empresa nesse estágio possuem as seguintes características:

2ª FASE - SUSTENTAÇÃO:

As empresa nesse estágio possuem as seguintes características:

3ª FASECOLHEITA

As empresa nesse estágio possuem as seguintes características:

3.2. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

As empresas identificam os segmento de mercado onde querem competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação, lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercados e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas, enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as empresa que não perceberam as necessidades dos cliente perderam o mercado para concorrentes, por isso as empresa hoje estão voltando suas missões para o cliente, como por exemplo ser " o principal fornecedor para nossos clientes". Portanto a perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização.

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e incluí indicadores de:

Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado, observamos a existência de atributos que permitem a ordenação em todos os setores para os quais são elaborados scorecards Esses atributos são divididos em três categorias:

3.3. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA

Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva, após estabelecer as medidas financeiras e do cliente. Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as empresas possam adaptarem e construir as perspectivas de processo interno. Esse modelo inclui três processos principais:

INOVAÇÃO;

OPERAÇÕES;

SERVIÇO PÓS-VENDA

INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor, mas aplicando o scorecard na prática, percebe-se que a inovação é um processo crítico.

A eficiência e eficácia e oportunidade em processos de inovação constituem em fatores mais importantes que os de excelência em processos operacionais existentes. Em empresa com ciclos operacionais de desenvolvimento longos como : farmacêutico, agrícolas e software, quando os produtos chegarem à fase de produção, as margens operacionais brutas podem tornar-se bastante altas e as oportunidade de redução de custos podem tornar-se limitadas, razão pela qual ser necessário o planejamento e a persistência nos objetivos traçados.

Na inovação duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no mercado:

OPERAÇÕES: O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. As operações tendem a ser repetitivas, permitindo técnicas de administração científicas sejam aplicadas para controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produção e entrega. Tradicionalmente esses processos eram medidos através de custo - padrão, orçamentos e variações, porém a influência recente da qualidade total fez com que as empresas complementassem as medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e de tempo de ciclo, aplicados diretamente ao processo.

SERVIÇO PÓS VENDA: Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. As empresa para controle dessa cadeia de valor, utiliza os seguintes medidas:

3.4. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla, compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida.

Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de reuniões periódicas devem dar impulso ao programa, com informações aos executivos e ao conselho de administração em termos específicos, que as estratégias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados.

3.4.1. O CRESCIMENTO DO SER HUMANO

O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado (trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc.) cada vez mais alto; significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.

Numa empresa voltada para o "melhoramento contínuo", as pessoas são sempre desafiadas a utilizarem suas mentes, ninguém fica ocioso. É interessante observar que nas empresas japonesas existe um esforço contínuo de "reduzir a necessidade de mão-de-obra", não de "reduzir pessoas". Existe sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as mentes podem ser utilizadas.

3.4.2. A EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Quando o grupo da Kamatsu, no Japão, foi questionado sobre quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa até o momento em que ela assume plenamente suas funções, recebeu-se como resposta: um ano e dois meses. A mesma pergunta foi feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation deu como resposta: um ano e seis meses!

Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego. Do contrário, não dá nem para entender o que os japoneses estão fazendo na área. Yamada da Toyota Motor Corporation, afirma que a estabilidade no emprego é uma das características marcantes das práticas gerenciais japonesas. Yamada relata que as conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre a educação e treinamento são:

a. recrutamento e seleção de pessoas de alto potencial;

b. investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas;

c. desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço.

3.4.3. OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa, através do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar.

A educação e treinamento têm, segundo Yamada, os seguintes objetivos imediatos:

a. desenvolver o raciocínio das pessoas;

b. desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças;

c. desenvolver a consciência de que a empresa é sua. A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma "visão do futuro".

3.4.4. CONCEITO BÁSICO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO CONDUZIDO DENTRO DA EMPRESA

A base para a educação e o treinamento é a motivação do empregado da empresa, obtida pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa. A educação e treinamento são conduzidos de três formas:

a. "Treinamento no trabalho" ("On The Job Training") - São a educação e treinamento conduzidos pelos superiores hierárquicos, no local de trabalho da rotina do dia -a- dia, tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o "Plano Anual de Treinamento no Trabalho" para todos os membros de sua equipe;

b. Autodesenvolvimento - Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao nível individual através de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas;

c. Treinamento em grupo - É o tipo de duração e treinamento conduzidos ao nível de toda a empresa. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo, o treinamento em controle da qualidade é planejado pelo Escritório de qualidade.

3.4.5. AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAIS

A maioria das empresas traçam objetivos para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados. Essas medidas essenciais são complementadas por vetores situacionais. As três medidas essenciais são:

Satisfação dos funcionários: Envolvimento nas decisões, Reconhecimento pela realização de um bom trabalho, Acesso a informações para a realização do trabalho, incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa;

Retenção dos funcionários: A empresa procura manter seu capital intelectual, mediante manutenção dos funcionários com os quais a empresa se interesse a longo prazo;

Produtividade dos funcionários: Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.

COMO CRIAR UM BALANCED SCORECARD ?

Kaplan e Norton (1997) citam dois casos de insucesso na implantação do Balanced Scorecard, onde altos executivos encabeçavam a implantação. Os autores atribuem esse fator aos seguintes problemas:

4.1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA O PROGRAMA DO BALANCED SCORECARD

Os principais Objetivos do programa servirão para:

Algumas Motivações Iniciais para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard:

4.2. OS PARTICIPANTES

Exemplo, já visto em algumas empresas:

4.3. O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Toda organização tem suas próprias características, não havendo portanto um padrão para a construção do Balanced Scorecard. Entretanto é possível delinear um plano típico e sistemático que pode ser utilizado para várias organizações. Esse processo de quatro etapas produzirá um Balanced Scorecard útil e ajudará alcançar os objetivos de seus programas:

Tarefa 1 – Selecionar a Unidade Organizacional

Em uma estrutura típica de empresas multinacionais organizadas hierarquicamente, têm-se como foco natural o nível III. (vide figura 6).

Tarefa 2 – Identificar as Relações entre a Unidade de Negócios e a Corporação

Através de entrevistas com os principais executivos nos níveis divisional e corporativo, identificando:

4.4. CONSENSO EM FUNÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Nesta fase o arquiteto já deve ter obtido e passado as informações internas sobre a visão, a missão e a estratégica da empresa e da unidade. Deve ter selecionado e transmitido aos executivos também as informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, tendências significativas de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.

Tarefa 3 – Realizar a Primeira Série de Entrevistas

Depois dos executivos analisarem o material, o arquiteto realizará as entrevistas com cada um deles, tendo como finalidade:

Tarefa 4 – Sessão de Síntese

Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa

4.5. ESCOLHA E ELABORAÇÃO DOS INDICADORES

Tarefa 6 – Reuniões dos Subgrupos

O arquiteto criará subgrupos individuais e cada subgrupo terá quatro objetivos principais:

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o scorecard é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Como a estratégia é única, cada scorecard deve ser único e conter vários indicadores únicos.

Indicadores Financeiros Essenciais:

Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento:

Tarefa 7 – Workshop Executivo: Segunda Etapa

4.6. ELABORAÇÃO DO PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação

Tarefa 9 - Workshop Executivo: Terceira Etapa

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