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Empreendedorismo

Autor:
Instituição: Faculdade Montes Belos
Tema: Empreendedorismo

Empreendedorismo


INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX, Jeffrey Timmons, 1990.

O ambiente de negócios no século XXI será permeado por constantes mudanças e inovações. A velocidade das inovações, no final do século XX, demonstra a importância que os executivos devem devotar ao desenvolvimento das habilidades que lhes permitam conviver, controlar e incentivar tais mudanças e inovações. Paralelamente a isto, nota-se o fenômeno mundial da diminuição do emprego formal e aumento das iniciativas econômicas individuais, por conta de aumentos significativos de produtividade, bem como de fusões, aquisições, etc. Percebemos que esta "nova era" é sólida e valorizará o profissional que for capaz de lidar com incertezas, que tenha condições de formular novas idéias e, sobretudo, que tenha capacidade para implementá-las.


OBJETIVO

Esta disciplina visa explorar os conceitos básicos e principais do Empreendedorismo. Os acadêmicos, interessados na criação de novos empreendimentos e no desenvolvimento de ambientes de trabalho que valorizem e motivem o processo de inovação, aprenderão uma série de ferramentas práticas que lhes permitirão: avaliar o potencial da idéia, construir um modelo de negócios, levantar capital e suporte a idéia e implementar a idéia.


METODOLOGIA

Diversos instrumentos serão usados para a realização de um semestre dinâmico e flexível. Aulas expositivas, debates, estudos de caso e simulação de desenvolvimento de um Plano de Negócios. De cada acadêmico será exigido um ativo desempenho na disciplina. Ao final, o empreendedor(acadêmico) irá produzir um Plano de Negócios para uma idéia inovadora em seu ambiente de negócios ou um Plano de desenvolvimento de um novo empreendimento. O Plano de Negócios será apresentado pelos acadêmicos e avaliado por uma equipe de professores, existindo a possibilidade de ter como convidados investidores e consultores.


O QUE É EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship.

Conceitos de Empreendedorismo

McClelland: "Indivíduo movido por realização"

Schumpeter: "É o agente do processo de destruição criativa"

Drucker: "É fazer o negócio de hoje capaz de construir o futuro"

Shinyashiki: "Guerreiro amoroso"

Filion: "É alguém que equilibra o sonhar com o fazer"

Kets de Vries: "Desajustados que precisam criar seu próprio meio ambiente"

Dolabella: "Alguém que sonha o sonho acordado e busca transformar o seu sonho em realidade"

Conceito de empreendedorismo pelo SEBRAE e ABASE

Empreendedor é o indivíduo que possuí ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais

Origem do empreendedorismo

O termo empreendedorismo, conforme Dolabela (1999), originou-se do francês entrepreneur, que no século XII era utilizado para designar aquele que incentivava brigas. A partir do século XVIII, os economistas Cantillon, em 1755, e Jean-Baptiste Say, em 1803, passaram a denominar de empreendedor aquele que identificava oportunidades de negócios e assumia riscos de realizá-los, que inovava e que era agente de mudanças. O austríaco Joseph A. Schumpeter, na década de 30, também apoiava esta linha de conceituação. Outros autores, no entanto, procuraram conceituar o empreendedorismo baseando-se mais nos comportamentos do que nas ações decorrentes, como o primeiro grupo citado.

Neste segundo grupamento encontram-se Max Weber, em 1930, e mais recentemente, em 1961, David MacClelland, que procuraram estudar os comportamentos daqueles que praticam o empreendedorismo.

Em uma perspectiva mais genérica, Reynolds (apud Freire, 2001) cita que o empreendedorismo é considerado a força que sempre existiu por trás das invenções e inovações, impulsionando o crescimento dos povos e regiões. Por meio dele, novas abordagens em ciências naturais e sociais são desenvolvidas, a tecnologia avança e desenvolve novos produtos e ferramentas, promovendo aumento continuado na produtividade humana. Ele constitui, assim, um dos elementos centrais para as mudanças introduzidas na sociedade, contribuindo fortemente para a aceleração mutacional atual.

Como elemento impulsionador do empreendedorismo tem-se a figura do seu criador, denominado empreendedor, que busca constantemente a continuidade do empreendimento.

Dolabela (1999) menciona que o empreendedor, ou seja, aquele que pratica o empreendedorismo está relacionado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. No entanto, deve-se ter em mente que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, que possui fatores e atitudes comportamentais que variam de um lugar para o outro, dependendo do meio em que se vive.

Destacando as características dos empreendedores, Mori (1998) cita que são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (função de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

O empreendedor é caracterizado por Filion (1999) como uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas, que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel de empreendedor.


O EMPREENDEDORISMO NO MUNDO
 

Diversas pesquisas mostram que, a partir dos anos 80, empreendedorismo e pequenos negócios cresceram a taxas mais significativas que em qualquer década nos últimos 100 anos (Drucker, 1987; Filion, 1999; Thornton, 1999). As razões para a expansão dos pequenos negócios na maior parte dos países, como por exemplo, Brasil, Canadá, Inglaterra, Índia, Itália, (Cromie, 1998; Filion, 1999; Puga, 2000; Relatório GEM-2000; SEBRAE, 1998), parecem ser decorrentes das mudanças estruturais no mundo do trabalho nas últimas décadas do século XX, que ocasionaram taxas de desemprego crescente em todos os países capitalistas, com exceção dos Estados Unidos (Iani, 1999). A redução na oferta de empregos impôs muitos desafios aos indivíduos, levando as pessoas a se aventurarem na criação do próprio negócio, como alternativa de trabalho e, até mesmo de sobrevivência (Dedeca, 1998).

Como conseqüência destas mudanças no mundo do trabalho, Filion (1999) argumenta que os anos 90 produziram um novo tipo de empreendedor: "o involuntário". Grosso modo, empreendedores involuntários são formados por jovens recém formados e pelas pessoas que foram demitidas em função dos processos de fusões, privatizações e reengenharia, os quais, não conseguindo retornar ao mercado formal de trabalho, têm na criação do próprio negócio, uma alternativa de trabalho e renda. "Empreendedores involuntários tendem a optar pelo auto-emprego, mas não são empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negócio, mas não são movidos pelo aspecto da inovação" (Filion, 1999, p.18).

No Brasil, este processo de modernização gerencial, tecnológico e dos processos de trabalho também ocasionou, a partir da segunda metade dos anos 80, o crescimento das taxas de fundação de novos negócios. A terceirização das atividades não essenciais nas empresas de médio e grande portes, e as mudanças no mundo do trabalho com redução na oferta de empregos formais, gerou a criação de dezenas de empresas de pequeno porte, representando a alternativa encontrada pelas pessoas para obterem trabalho e renda (Santos, 1995, p. 18).

Uma das preocupações com a expansão dos pequenos negócios é o alto índice de mortalidade desses negócios nos primeiros anos de atividades. No Brasil, 36% dos pequenos negócios morrem no primeiro ano de atividades; 47%, até o segundo ano e somente 8% sobrevivem após o quinto ano de atividades (SEBRAE, 1998). Na Inglaterra, Cromie (1998), verificou que 57% das pequenas empresas fracassam antes do quinto ano de atividades; na Itália, em média, 50% dos pequenos negócios morrem durante os cinco primeiros anos de funcionamento (PUGA, 2000). Nos Estados Unidos, no período 1990 a 1995, 99,9% das empresas que fecharam eram MPME. Nesse período, o índice de mortalidade das MPME foi de 30,2% (GATEWOOD, 1997).

Apesar da elevada taxa de mortalidade dos pequenos negócios, verifica-se que a partir dos anos 90, a cada ano o nascimento de pequenas empresas continua crescendo, como também, vem expandindo o número de atividades autônomas na economia brasileira, parecendo indicar que existem fortes motivos para que milhares de pessoas se aventurem na atividade empreendedora.

Ainda sobre a mortalidade dos pequenos negócios, verifica-se que as pesquisas brasileiras sobre o tema, principalmente as pesquisas realizadas pelo SEBRAE, apontam as dificuldades conjunturais (mercado, juros e tributos elevados, dificuldades de acesso ao crédito) e o despreparo e/ou inexperiência gerencial dos empresários como as principais causas para o fracasso dos pequenos negócios. Estas pesquisas não costumam avaliar as características comportamentais - capacidade para inovar e assumir riscos, para persistir - tampouco a trajetória social do empresário – origem familiar, experiência prévia e redes de relacionamentos -, para citar as principais divulgadas na literatura, identificadas como variáveis propulsoras ao empreendedorismo.


O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Muito se discute a respeito do empreendedorismo no Brasil como sendo uma dos fatores críticos para o desenvolvimento econômico, geração de empregos e riqueza à sociedade. Na verdade, este fenômeno e a atual ênfase das práticas empreendedoras e seus resultados para um país têm uma abrangência internacional. Tanto nações mais desenvolvidas como as em desenvolvimento têm dado especial destaque ao empreendedorismo com vistas a melhor entender como ocorre o processo empreendedor e suas peculiaridades locais. Exemplos disto podem ser encontrados nos recentes estudos promovidos pelo grupo Global Entrepreneurship Monitor, liderado pelo Babson College e London Business School, que objetivam entender o relacionamento entre empreendedorismo e desenvolvimento econômico (GEM 1999, 2000, 2001). Com isto espera-se a aplicação de seus conceitos em maior escala, proporcionando melhores resultados às empresas em fase de criação e àquelas em crescimento.

Shumpeter (1934) já havia discutido o papel dos empreendedores e dos novos negócios como sendo os principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico, tendo como base a inovação. Esses empreendedores promovem a inovação tecnológica (Tushman & Anderson, 1986) e transferência de tecnologia (Dornelas et al., 2000), criam novos empregos e geram riqueza para a sociedade (Kao, 1995). Muitos estudos têm sido feitos nos últimos anos com o intuito de mapear o processo empreendedor e entender os fatores críticos que envolvem desde o surgimento da idéia, a análise da oportunidade, até a concepção e efetiva criação de uma nova empresa (Timmons, 1994; Bygrave, 1994; Hisrich & Peters, 1998). A partir destes resultados, foram propostos alguns modelos para representar o processo empreendedor. Vários fatores ambientais e internos às empresas em formação foram ainda identificados como críticos para uma melhor probabilidade de sucesso da aventura empreendedora. Com isso, formou-se um conjunto de melhores práticas empreendedoras, as quais têm sido validadas e analisadas por vários pesquisadores internacionais, bem como utilizadas como base nas ementas dos cursos de empreendedorismo (Bechard & Gregoire, 2002).

No caso brasileiro, o movimento do empreendedorismo tem crescido rapidamente nos últimos anos, cursos universitários e de segundo grau têm criado disciplinas com foco em empreendedorismo e as incubadoras de empresas são a principal vitrine do país quando se discute o empreendedorismo tecnológico. No entanto, ainda faltam estudos que efetivamente foquem o processo empreendedor local e suas particularidades, buscando identificar as práticas empreendedoras brasileiras e como se comparam às melhores práticas internacionais (Dornelas & Tiffin, 2002).  

Ranking do empreendedorismo no mundo

PAÍS

Taxa de atividades empreendedoras (TAE)

1º    Tailândia

18,9

2º    Índia

15,7

3º    Chile

14,5

5º    Argentina

14,0

7º    Brasil

13,5

11º  U.S.A

10,5

24º  Alemanha

5,2

37º  Japão

1,8

GEM/2002

"O Brasil está sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos brasileiros". L. J. Filion.

Brasileiro torna-se empreendedor por "necessidade", aponta estudo

O Brasil está caindo no ranking internacional do empreendedorismo e, o que é pior, sobe quando a avaliação é feita a partir do motivo que leva as pessoas a abrir um negócio: necessidade e não por oportunidade. A dificuldade em encontrar trabalho é a motivação de 55,4% dos empreendedores do país, o que dá ao Brasil a maior taxa de atividade por necessidade (7,5%) dos 37 países pesquisados.

A pesquisa é feita desde 1999 pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), instituição criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston (EUA). O Brasil participa desde 2000, via Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Paraná (IBQP).

Na primeira vez em que foi avaliado, junto com 21 países, o Brasil foi classificado como a primeira nação em iniciativa empreendedora. No ano seguinte, já com 28 países participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Agora aparece em sétimo entre 37 nações. A taxa inicial, segundo o coordenador geral do projeto, Marcos Mueller Schllemm, ainda refletia pequeno surto de crescimento da economia verificado naquele ano, pré-apagão.

Dois países que aparecem à frente do Brasil em capacidade empreendedora integram a pesquisa pela primeira vez neste ano: Chile (terceiro lugar) e Tailândia, que lidera o ranking geral e ocupa também a melhor posição quando se contrapõem oportunidade e necessidade.

As demais nações mais empreendedoras que o Brasil são Índia, Coréia, Argentina e Nova Zelândia. Entre os países desenvolvidos, os Estados Unidos ocupam a 11ª colocação; o Canadá, a 13ª; Itália, Inglaterra e Alemanha aparecem nas posições 22, 23 e 24; a França é a 34ª. Em todas as pesquisas, o Japão surge como o país com a menor taxa de empreendedorismo.

O estudo mostra que, de forma geral, o empreendedorismo por necessidade tende a ser maior entre os países em desenvolvimento, "onde as dificuldades de inserção no mercado de trabalho levam as pessoas a buscar alternativas de ocupação". A comprovar a afirmação, apenas três países têm taxas de abertura de negócios por necessidade maior que a taxa de oportunidade - Brasil, Argentina e China.


O PROCESSO EMPREENDEDOR

A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer devido a fatores externos, ambientais, sociais, por aptidões pessoais, ou uma somatória de todos esses fatores em conjunto, que são críticos para o surgimento e crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerado desses fatores possibilita o início de um novo negócio (Dornelas, 2001). A figura 1 exemplifica alguns dos fatores que mais influenciam nesse processo durante cada fase da aventura empreendedora.

Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica. Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnológica. As inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico mundial. E o desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos, que devem ser analisados, para então se entender o processo empreendedor (Figura 2).

O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito trabalho. Onde existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar, e desenvolver novos negócios. Mas talento sem idéias é como uma semente sem água. Quando o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas idéias viáveis, o processo empreendedor está na iminência de ocorrer. Porém, existe ainda a necessidade de um combustível essencial para que finalmente o negócio saia do papel: o capital. O componente final é o know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer (Tornatzky et. al., 1996).

 

Segundo Dertouzos (1999), a inovação tecnológica possui quatro pilares, os quais estão de acordo com os fatores anteriormente apresentados:

1) Investimento de capital de risco;

2) Uma infra-estrutura de alta tecnologia;

3) Idéias criativas;

4) Uma cultura empreendedora focada na paixão pelo negócio.

Ainda segundo Dertouzos (1999), esses quatro ingredientes são raros, pois em sua concepção primeiro vem a paixão pelo negócio e depois o dinheiro, o que contradiz a corrente de análise econômica, a qual pressupõe que deve haver um mercado consumidor e, conseqüentemente, possibilidades de lucro com o negócio. Dertouzos (1999) conclui afirmando que as invenções tecnológicas não ocorrem assim. Na verdade, o que ocorre é um meio termo: tanto as empresas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que agregadas ao seu processo ou produto promovam uma inovação tecnológica, como os centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento econômico, mas que posteriormente poderão ser aplicadas nas empresas.

Bygrave (2002) apresenta o empreendedorismo, somado à inovação, como sinônimo de prosperidade, citando o exemplo dos EUA. Em sua visão, que é compartilhada por Timmons (1994), o empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade e cria uma organização para persegui-la. Ainda segundo Bygrave (2002) o processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a percepção desta oportunidade de negócios e a criação de uma nova empresa em torno do objetivo de capitalizar sobre a oportunidade. As figuras 3 e 4 apresentam o modelo de Timmons (1994) para o processo empreendedor e resumem as definições de Bygrave (2002) e do Babson College, EUA.

 

Segundo Hisrich & Peters apud Dornelas (2001) o processo empreendedor possui quatro fases distintas:

1) Identificar e avaliar a oportunidade

2) Desenvolver o plano de negócios

3) Determinar e captar os recursos necessários, e

4) Gerenciar a empresa criada

Embora as fases sejam apresentadas de forma seqüencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluída para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negócio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. É o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negócios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz várias críticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepção da empresa antes de vir procurá-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou até a fase 3, e voltou novamente para a fase 1, recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior.

Ao identificar uma oportunidade de negócios, o empreendedor deve testá-la para avaliar sua viabilidade comercial, através da elaboração de um plano de negócios. A segunda fase do processo empreendedor – desenvolver o plano de negócios –, talvez seja a que mais dê trabalho aos empreendedores, pois envolve vários conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas páginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essência da empresa, sua estratégia de negócio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc. Determinar os recursos necessários é conseqüência do que foi feito e planejado no plano de negócios. Já a captação dos recursos pode ser feita de várias formas e através de várias fontes distintas. Para gerenciar a empresa, o empreendedor também poderá utilizar um plano de negócios, pois se trata de uma ferramenta de planejamento e gestão. 

Fatores críticos para o sucesso de um empreendimento

Como se percebe no que foi exposto anteriormente, existem tanto fatores internos como externos que influenciam o processo empreendedor.

Alguns destes fatores podem ser medidos quantitativamente e outros apenas qualitativamente, o que dificulta a definição de parâmetros numéricos para serem usados como referência. Porém, alguns estudos têm sido realizados com o intuito de definir as principais características, dentre as várias existentes, que mais influenciam neste processo. Lee et al. (2001) faz uma extensa revisão bibliográfica sobre os fatores externos e internos que mais influenciam a performance das empresas start-up de tecnologia e suas interações, bem como define alguns grupos de parâmetros que podem ser utilizados neste sentido.

Fatores internos:

a. Orientação empreendedora

b. Capacidade tecnológica

c. Recursos financeiros investidos durante o período de desenvolvimento da empresa

Fatores externos:

a. Redes de contatos

b. Relacionamentos unilaterais

c. Relacionamentos bilaterais.

Conceitualmente, de acordo com Miller (1983) pode-se identificar três dimensões para a orientação empreendedora: inovação, propensão ao risco e "proatividade".

Estas dimensões têm sido usadas ainda por outros autores (Covin & Slevin, 1989; Lumpkin & Dess, 1996) e são mais bem assimiladas no âmbito das empresas quanto mais complementar e balanceado for o time gerencial (habilidades técnicas e administrativas dos fundadores). A literatura sobre empreendedorismo sugere que a orientação empreendedora constitui um dos recursos mais críticos para a performance de uma empresa start-up, relacionando-a com os recursos organizacionais que provêm vantagem competitiva à empresa (Covin & Miles, 1999; Zahra et al. 1999). A dimensão de inovação reflete a propensão da empresa em se engajar na geração de novas idéias, fazer novas descobertas, e atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que resultem em novos produtos e processos (Lumpkin & Dess, 1996).

A propensão ao risco pode ser exemplificada através do comprometimento de alta quantidade de recursos da empresa em atividades de alto risco (incertezas) que apresentem probabilidade de altos ganhos. A "proatividade" refere-se à abordagem da empresa em relação às oportunidades de mercado, através de constantes pesquisas de mercado, ações pioneiras e antecipação à concorrência, e da introdução de novos produtos/serviços no mercado.

A capacidade tecnológica define o alicerce das vantagens competitivas da empresa, como por exemplo através do depósito de patentes, que são protegidas por lei, agregando conhecimento tecnológico e habilidades distintas ao negócio, difíceis de serem imitados pela concorrência. Certificações e outros tipos de propriedade intelectual também se aplicam.

Lee et al. (2001) argumentam que a literatura não considera os recursos financeiros como sendo capazes de prover e sustentar uma vantagem competitiva à empresa, já que não são necessariamente raros, não imitáveis ou não comercializáveis. Porém, se a empresa não souber administrar adequadamente seus recursos financeiros (e o fluxo de caixa) na fase inicial de desenvolvimento, poderá comprometer todo o crescimento e a fase de colheita dos resultados futuros.

As redes de contatos (networking), apesar de intangíveis em muitos casos, são vitais para a descoberta de oportunidades, testar novas idéias e obter recursos para a formação de uma nova empresa (Aldrich & Zimmer, 1986). Elas proporcionam ainda informações e capital social à empresa, ou seja, um conjunto de recursos, tangíveis ou não, que se revertem à empresa através de seus relacionamentos, facilitando atingir seus objetivos (Gabbay & Leenders, 1999).

As parcerias que a empresa estabelece com os atores externos ao negócio podem ser constituídas através de relacionamentos unilaterais e bilaterais. As alianças estratégicas com outras empresas, fornecedores, clientes chave etc são exemplos destes relacionamentos. Lee et al. (2001) apresentam quatro tipos de relacionamentos bilaterais como sendo cruciais para uma boa performance da empresa start-up de tecnologia: 1) com outras empresas; 2) com capitalistas/investidores; 3) com universidades e centros de pesquisa; 4) com associações de negócios. Os relacionamentos unilaterais ocorrem quando apenas uma das partes se beneficia, sendo que a outra parte não exige nada em troca. Exemplos deste tipo de relacionamento são os recursos a fundo perdidos oferecidos pelos Governos (Federal, Estadual e Municipal) e agências de apoio às empresas nascentes, o suporte a baixo custo dado pelas incubadoras (a empresa é a grande beneficiada) etc.

Entendendo-se como as empresas incubadas de base tecnológica se comportam em relação a estes fatores apresentados, pode-se rever e propor ações no âmbito das incubadoras de empresas e seus programas de suporte, com vistas a obterem-se melhores resultados tanto às empresas como ao movimento de incubadora de empresas brasileiras.


BUSCA DE OPORTUNIDADE

Nem todos estão equipados para perceberem e capturar uma oportunidade. A chave para a capacidade empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócios (BIRLEY e MUZYKA, 2001). Quem busca pode encontrar as oportunidades de muitas maneiras e em vários lugares. Há pessoas que têm facilidade muito grande de identificar uma oportunidade de negócio. Outros encontram oportunidades em alguma leitura que fizeram em jornais, revistas, ou até mesmo em alguma conversa com amigos. As feiras, seminários e congressos também são boas fontes inspiradoras para identificação de uma nova oportunidade. Não podemos esquecer as viagens para outros lugares, principalmente para outros paises, onde podem ser identificadas necessidades ou até mesmo novidades que podem ser importadas. Ainda pode vir de um resultado de uma investigação exaustiva. O fato é que é preciso estar atento a tudo e exercitar a imaginação.

A experiência de cada individuo ou equipe pode torná-los capazes de identificar uma oportunidade. É comum empresas fecharem algum setor e seu funcionário abrir um negócio e prestar aquele serviço para a empresa.

As oportunidades constituem algo que existe no papel ou como idéia. Pode, portanto ser definida como um conceito negocial que se transformado em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa, resultará em lucro financeiro ou no atendimento á sociedade.

As oportunidades têm a ver com a criação de valor, e não necessariamente com redução de custos. Deve agregar valor para que seja aceita no mercado consumidor. Se valer a pena as pessoas pagam por ela, se não agrega valor não pagam. Se o foco for apenas no preço, pode haver sérios problemas de comunicação e o produto não sair.

Outro ponto a ser considerado é que as oportunidades não são iguais para todos e nem todos estão equipados para capturar uma oportunidade. Um comentário relativo a uma situação, pode gerar a percepção de uma oportunidade para um e o outro nem sequer perceber. É o caso da foto copiadora, você conhece?  

Se alguma coisa é uma oportunidade para mais alguém, talvez você deva evitá-la. É preciso avaliar se cabem os dois no mercado e se você é capaz ou não de implementá-la.

Mesmo tendo a percepção de uma oportunidade que não foi explorada, e você se depara com negócio dando lucro, você se questiona dizendo que teve a mesma idéia. Obviamente o lucro fica para quem explorou e não para quem apenas pensa e não age. O pensamento criativo é fantástico, mas se não leva à ação é um desperdício de energia. Boa parte das pessoas não explora oportunidades porque se sentem acomodadas e satisfeitas da situação em que estão. É o efeito "bicho-preguiça", ta ruim, mas ta bom, a gente vai levando.

Uma oportunidade não tem que ser complexa demais. Quanto menos pessoas envolver mais fácil será lidar com ela e implementá-la. Com as mais simples é muito mais fácil trabalhar. Adquirindo experiência com o tempo, então podemos voar mais alto.

Neste ponto cabe uma pergunta, as oportunidades surgem de onde? A resposta é abrangente. Há empreendedores que têm facilidades de identificar, explorar e transformar rapidamente idéias em oportunidades lucrativas. Até nos impressiona como são tão hábeis e como ganham dinheiro na exploração dessas oportunidades. Outros identificam oportunidades em leituras que fazem, em seminários que participaram, em viagens ao exterior, a partir de reclamações constantes de clientes, em conversa informal com amigos, experiências profissionais e de muitas outras formas. Vale lembrar aqui que o papel do empreendedor não é de pessoas de idéias e sim de pessoas que implementam oportunidades através de idéias que tiveram.

As oportunidades variam muito. Há oportunidades de risco maior, porém com potencial também maior e existem aquelas de risco menor, mas de retorno também menor. Cabe ao empreendedor definir sua linha de ação. Lembrando que uma característica do empreendedor é a ousadia. Mas você não precisa ser um Bill Gates logo no inicio, isso pode vir mais tarde. Aprenda na prática primeiro.

Qual é tamanho da oportunidade? Depende de alguns fatores:

1. Da magnitude do valor que você deseja criar.

2. Do porte da oportunidade que atrairá investidores.

3. Do valor que é necessário para se posicionar no mercado para ser competidor.

4. Do fator econômico, que tamanho precisa ter para usar com eficiência os ativos necessários.

5. Da magnitude dos negócios necessários para atrair os elementos-chave para que o negócio seja bem sucedido.  

Outro fator que deve ser considerado é até quando se pode explorar a oportunidade? Na realidade nenhuma oportunidade dura para sempre. E mais ainda, ela não será de sua exclusividade de exploração. A tecnologia está à disposição de todos. Os concorrentes também querem ter sucesso e trabalham para isso. É possível que você desenvolva a demanda para seu concorrente ganhar com isso. Cuidado com o efeito "já ganhou" e com o chavão "quero levar vantagem em tudo". A realidade é outra.

Os empreendedores bem-sucedidos no longo prazo aprenderam algumas lições importantes sobre oportunidades;

-Uma oportunidade leva a outras.

-A oportunidade ajuda a construir capacidades que podem ser alavancadas.

- A oportunidade não deve ser avaliada ou explorada sozinho.

Diferença entre idéia e oportunidade

Há uma grande diferença entre idéia e oportunidade. Idéias boas existem aos montes, já uma oportunidade é algo bem mais complexo. Uma oportunidade depende de vários fatores. É necessário que o empreendedor tenha um profundo conhecimento do mercado, de seus pontos fortes e fracos e de práticas de gestão de negócios, marketing, pessoas e finanças para que a empresa se viabilize.

A habilidade do empreendedor é descobrir a oportunidade no meio desse monte de idéias. De fato, não saber distinguir entre uma idéia e uma oportunidade é uma grande causa de insucessos entre os empresários iniciantes. Somente um estudo de viabilidade feito por meio de um Plano de Negócios indicará o potencial de uma idéia se tornar um grande negócio.

Algumas fontes de idéias:

Sobre a oportunidade:


PERFIL DO EMPREENDEDOR

A literatura sobre empreendedorismo tem a particularidade de reunir idéias de diversos estudiosos das ciências humanas para explicar o processo de empreender e estabelecer o perfil dos empreendedores de sucesso, mas parece que nenhuma delas consegue explicar como e por que as novas organizações são fundadas (Thornton, 1999).

Iniciativa - O empreendedor não fica esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. O empreendedor é uma pessoa que gosta de começar coisas novas, iniciá-las. A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução.

Auto-confiança - O empreendedor tem auto-confiança, isto é, acredita em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil para ele tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.

Aceitação do risco -  O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco. A verdade é que o empreendedor sabe que não existe sucesso sem alguma dose de risco, por esse motivo ele o aceita em alguma medida.

Sem temor do fracasso e da rejeição - O empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor próprio e medo do fracasso preferem não tentar correr o risco de não acertar, ficando, então, paralisadas. O empreendedor acredita.

Decisão e responsabilidade - O empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. O empreendedor toma decisões e aceita as responsabilidades.

Voltado para equipe - O empreendedor em geral não é somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra.   Ele cria equipe, delega, acredita nos outros, obtém resultados por meio de outros.

Otimismo - O empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de solução dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento.


COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES

Os 30 comportamentos característicos do empreendedor estão agrupados abaixo em 3 conjuntos - realização, planejamento e poder - e 10 características comportamentais típicas do empreendedor.

A. CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

I. Busca de Oportunidades e Iniciativa

II. Correr riscos calculados

III. Exigência de Qualidade e Experiência

IV. Persistência

V. Comprometimento

B . CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

VI. Busca de Informações

VII. Estabelecimento de Metas

VIII. Planejamento e Monitoramento Sistemático

C. CONJUNTO DE PODER

IX. Independência e Autoconfiança

X. Persuasão

Aqui foram mostradas as principais características dos empreendedores, determinantes de seu comportamento. Porém, existem outras forças pessoais que interagem para determinar o comportamento da pessoa que tem um papel administrativo (Gibson, 1981). Dentre elas estão as: percepções, atitudes, motivações, personalidade e aprendizagem. Estas são as variáveis psicológicas importantes para a compreensão do comportamento das pessoas, sejam elas empreendedoras ou não.


O QUE É META

A meta é a unidade básica do projeto de vida. É fácil de sonhar: com um pequeno esforço a gente fecha os olhos e se imagina com uma vida totalmente nova. Mas, para que esta vida se torne realidade, a gente tem, primeiro, que escolher uma pequena parte dela, e, depois, decidir que é esta parte que a gente vai perseguir primeiro. Talvez ainda seja preciso dar alguns retoques nesta parte, para transformá-la em algo realmente ao seu alcance, e não em uma miragem que sempre recua à sua frente.

Uma meta só é meta, se for SMART - esperto em inglês. Ela tem que atender alguns requisitos. Ela tem que ser:

S - eSpecífica (e eScrita, de preferência)
M - Mensurável
A - Alcançável (nada de projetos lunáticos ou franzinos demais)
R - Relevante (em termos pessoais)
T - Temporal (com data para acontecer)


PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

Fases da Elaboração

A elaboração do Planejamento Estratégico compreende quatro fases:

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa:

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:

3. Análise externa.

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:


PLANO DE NEGÓCIOS

O que é um Plano de Negócios?

O plano de negócio é o planejamento do empreendimento e serve para testar se ele é viável e estabelecer em que condições o negócio deve ser feito de tal forma que possa ser bem-sucedido".

É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, de receitas e resultados financeiros.

Ponto de partida de muitos empreendimentos de sucesso, o plano de negócio tem, num primeiro momento, a função de "guiar" a empresa dentro do segmento em que escolheu atuar.

Planejamento é uma palavra-chave para quem pretende ingressar no mundo dos negócios. Dificilmente um empreendimento em que o verbo planejar não seja conjugado atinge resultados expressivos. E sem dúvida, no caso de um novo negócio, tenha ele o tamanho que tiver, é necessário um plano de Negócio. Por uma simples razão: abrir um negócio sem antes fazer um plano de negócio é como fazer uma viagem de avião sem mapa, sem plano de vôo e sem ter fixado antes o destino a que se quer chegar.

A elaboração do plano de negócio funciona como uma espécie de "antídoto" para diminuir a mortalidade das novas empresas e para garantir o crescimento das empresas já existentes. "Mas é claro que o plano precisa ser bem feito para que isso seja verdade", adverte.

O plano passo a passo

O plano de negócios contribui para a análise de viabilidade e aumenta as possibilidades de sucesso do empreendimento. Pode ser utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento. Seguem algumas dicas:

1- Caracterização do empreendimento

Determinar a missão, o ramo, os motivos de atuar na área e a finalidade do plano: criação de um novo negócio, expansão de um já existente ou relocalização de uma empresa.

2- Análise de mercado e competitividade

Identificar as tendências do mercado e as principais dificuldades e ameaças.

3- Localização e instalação

A escolha depende do tipo de negócio e de aspectos como o acesso, facil

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