Amigo Nerd.net

Planejamento Estratégico em uma Empresa Prestadora de Serviços Contábeis

Autor:
Instituição: Universidade de Passo Fundo
Tema: Planejamento Empresarial

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS CONTÁBEIS

Passo Fundo, dezembro de 2004


INTRODUÇÃO

Na atualidade, conforme vão ocorrendo mudanças nos processos administrativos, as empresas precisam rever suas estratégias, buscando maior compatibilidade em seus produtos e serviços.

Para Oliveira (1996) o planejamento pode ser conceituado como um processo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Segundo Certo et al (1993) também sugere que o processo de administração estratégica seja continuo – nunca realmente para dentro da organização. Embora diferentes atividades de administração estratégica possam receber mais ou menos ênfase e possam ser adotadas com diferentes intensidades em diferentes épocas, a gerência deverá virtualmente sempre abordar ou refletir sobre algum aspecto da administração estratégica.

O presente trabalho tem por finalidade realizar um planejamento estratégico em uma empresa prestadora de serviços contábeis.

A contabilidade hoje em dia, é um fator indispensável para qualquer empresa, pois com ela pode-se efetuar um planejamento em todas as áreas da empresa. Conseqüentemente, cada vez mais necessita-se de pessoas qualificadas para esse mercado de trabalho e que tenham conhecimento nesse ramo, afim de que possam tirar o proveito por ela oferecida e tendo um bom planejamento já na empresa prestadora de serviços contábeis as empresas que serão atendidas por esta terão conseqüentemente um bom acompanhamento no seu planejamento. Não há improvisação nas empresas organizadas quase tudo nelas é planejado.

1.1 Identificação do Problema e Justificativa

Vive-se em um tempo, no qual a única certeza constante é a mudança; isso exige que as empresas estejam melhor preparadas para enfrentar as incertezas e aproveitar as oportunidades que toda mudança promove.

Em conseqüência disso, pode-se salientar a importância do diagnóstico estratégico o qual permite ao administrador ter uma visão geral da empresa, permitindo detectar através da análise interna seus principais pontos fortes e fracos, e através da análise externa, as suas oportunidades e ameaças.

O objetivo de um Planejamento Estratégico é prover a direção, o sentido, a concentração de esforços, a constância de propósitos e a flexibilidade que uma organização busca, continuamente, para melhorar a sua posição competitiva.

O Planejamento Estratégico enfatiza no que é necessário ser feito agora para se posicionar adequadamente no futuro. Os sucessos passados, embora marcantes, não garantem sucessos futuros.

É preciso minimizar as deficiências organizacionais e orientar corretamente os recursos que a organização possui, a fim de que ela obtenha os resultados esperados, também é preciso rever continuamente o diagnóstico da empresa, para que a mesma esteja sempre na direção certa para alcançar seus objetivos, para enfrentar ameaças e melhorar seus pontos fracos, bem como aproveitar as oportunidades e ressaltar seus pontos fortes.

Neste contexto, questiona-se: Qual a melhor opção para realizar um planejamento estratégico em uma empresa prestadora de serviços contábeis?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Realizar um Planejamento Estratégico numa empresa prestadora de serviços contábeis a fim de direcionar a tomada de decisão de seus gestores.

1.2.2 Objetivos Específicos


2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo foi pesquisado o apoio teórico necessário para possibilitar o alcance dos objetivos já mencionados. Inicialmente levantar-se-á definições de planejamento estratégico; logo após visão, missão e negocio da empresa prestadora de serviços contábeis.

2.1 Planejamento Estratégico

Segundo Oliveira (1996, p.33), o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

No entanto, a atividade do planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estudos futuros desejados e a avaliação de custos de ação alternativos a serem erguidos para que tais estados sejam alcançados.

O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente da vontade específica de seus executivos.

De acordo com Cobra (1991, p. 23), o planejamento pode ser compreendido como uma ação administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá enfrentar, definindo as decisões cruciais para i direcionamento dos negócios.

Segundo Maximiano (1995, p. 196), o futuro é não apenas inevitável, mas também incerto. É possível antever com clareza alguns eventos que acontecerão, porque estão sobre controle, são conseqüências previsíveis de atos e decisões, passadas, ou estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares. Não se pode saber qual vai ser exatamente o comportamento da concorrência e dos consumidores, e se os fornecedores serão capazes de atender as encomendas, se haverá recursos financeiros disponíveis para cumprir os compromissos assumidos.

Assim, fica claro que a importância do planejamento estratégico nos últimos tempos tem aumentado tanto para as organizações como para os administradores, dando a esses melhores condições e firmeza para dar direção e finalidade para suas organizações. Sendo considerada uma ferramenta muito importante para que os objetivos propostos sejam alcançados, e também decidir antecipadamente as ações apropriadas a serem executadas. As organizações devem ter uma clara visão da situação atual, para atingir o sucesso e construir o futuro através de um comportamento proátivo considerando o seu ambiente atual e futuro.

2.1.1 Tipos de Planejamento

Oliveira (1996, p.43) considera que são três os tipos de planejamento, estratégico, tático e operacional; que podem ser relacionados conforme os níveis de decisão numa pirâmide organizacional, conforme o observado na Figura 1:

Os três tipos de planejamento, conforme Oliveira (1996, p. 46), podem ser assim conceituados:

Fonte: Oliveira (1996, p. 43).

Figura 1 – Níveis de decisão e os tipos de planejamento.

Para o autor, os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. E cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Através do planejamento estratégico, a empresa espera segundo Oliveira (1996 pág. 60):

Ter um efeito plano de trabalho, estabelecendo:

Segundo Oliveira (1996, p.61), como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes produtos finais:

2.1.2 Fases da Metodologia de Elaboração e Implementação do Planejamento Estratégico nas Empresas

Quando se considera a metodologia de acordo com Oliveira (1996, p.62) separa o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm duas possibilidades:

Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, ressalta Oliveira (1996) que é definir "onde se quer chegar" juntamente como o "como se está para chegar lá".

Sem aprofundar nessas duas grandes formas de desenvolver o planejamento estratégico, apresenta-se a seguir uma metodologia que se baseia na segunda possibilidade apresentada. Naturalmente, o executivo deve ter as condições básicas de fazer as adaptações necessárias para desenvolver o processo de acordo com quaisquer das outras possibilidades apresentadas.

Essa posição de não se aprofundar, neste tópico, sobre qual deveria ser o primeiro passo da metodologia, isto é, sobre o conhecimento de "como a empresa está" ou de "onde se quer chegar com a empresa" se reforça pelo simples fato de autores como Kotler (apud Oliveira 1996, p. 63) afirmarem que esse é um debate sem solução na literatura administrativa, pois os que apóiam a hipótese de o primeiro passo ser o diagnóstico estratégico apresentam os seguintes motivos:

Por sua vez, os que apóiam a hipótese de o primeiro passo ser a determinação dos objetivos apresentam os seguintes argumentos, de acordo com Oliveira (1996):

Portanto, a metodologia apresentada deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada, sendo que as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes; segundo Oliveira (1996. p. 64):

Estas fases são apresentadas de maneira esquemática na Figura 2

Figura 2 – Fases do planejamento estratégico

2.2 Visão Organizacional

Nesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.

Segundo Oliveira (1996, p. 65), a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem mais ampla, algumas vezes, a visão pode configura-se em uma situação irrealista, quanto aos destinos da empresa. Entretanto esta situação não é preocupante, pois ocorrerá posteriormente uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.

Nestes aspectos, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implantado nas empresas.

A visão ideal deve mostrar onde está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esses objetivos. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar rumo aos negócios e avaliar o processo da empresa, comparando resultados.

Segundo Abel (1991), a visão se relaciona com o que a organização pretende, represente e realize, quem são e para que estão aqui. Desta forma a visão deve fornecer um mapa de direção futura, a gerar entusiasmo por essa direção. A versão deve ser, coerente para criar uma imagem identificável do futuro; convincente, para gerar comprometimento com o desempenho; enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Por melhor que o modelo e o processo da elaboração da visão sejam, não significarão nada, amenos que todos os membros da organização a compartilhem e coloquem diariamente em prática.

Uma visão global expressa finalidade, ação e sensibilidade. Ela deve ser expressa de maneira clara, conquistando as imaginações das pessoas e inspirando todos em direção a uma finalidade comum, Ela fornece a base para crenças e valores compartilhados, elevando ao nível de atenção acerca da necessidade de mudança, ao mesmo tempo em que dispersa medo (ABEL,1991).

2.3 Análise Externa da Empresa

De acordo com Oliveira (1996, p.65) nesta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar:

De acordo com o autor outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas camadas:

Portanto, a divisão do ambiente da empresa em duas partes é apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas que apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da relação de influências entre a empresa e seu ambiente (OLIVEIRA,1996).

De acordo com Cobra (1991, p.71), a análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, ameaças e questão estratégicas que poderão afetar seus fatores chaves de sucesso, ao lado de outras influências estratégicas.

Uma vez identificadas às forças ambientais que afetarão o desempenho de uma organização como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os esforços para os resultados.

Conforme Oliveira (1996, p.84), a analise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e prospectivas, quanto a sua posição produto-mercado desejada no futuro.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Assim as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades que o ambiente oferece bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou simplesmente adaptar-se a elas.

Segundo Certo (1993, p.38), a análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Aqui o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como esternos à organização, Que possam afetar seu progresso para atingir suas metas.

Oliveira (1996, p.84) considera que ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Neste contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades do ambiente, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou simplesmente adaptar-se a elas.

De acordo com Oliveira (1996, p. 87), as oportunidades e ameaças ambientais são classificadas:

Assim, as oportunidades naturais para a empresa são aquelas que se relacionam com o ramo da empresa, com a natureza, com a natureza da empresa. Já as oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem definida e real. E as oportunidades sinergéticas proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Por fim, as oportunidades de inovação oferecem a abertura de novos rumos para a empresa, podendo até se formar uma nova empresa, ao invés de ser um produto ou serviço.

As ameaças naturais são as incorporadas a empresam as aceitáveis são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Por fim as ameaças inaceitáveis são as que a empresa não permite aceitar devido à sua incapacidade em explorar uma situação de êxito quando está ameaça existir.

Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos, segundo Oliveira (1996, p. 90).

Para o autor, quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócio dos ambientes onde a empresas se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, os seus fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado:

2.4 Análise Interna da Empresa

Segundo Oliveira (1996, p. 69) a análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado, onde que podemos definir como ponto neutro uma variável identificada pela empresa, mas que, momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.

De acordo com Oliveira (1996, p. 69-70) alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:

O autor enfatiza que é importante salientar a necessidade de considerar, tanto na análise externa como na interna da empresa, a identificação e conseqüentemente utilização dos recursos intangíveis.

Para Oliveira (1996, p. 93), a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da atual posição produto-mercado.

Na análise dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos neutros os quais em determinado momento ou situação não estão sendo considerados nem como deficiências nem como qualidades da empresa. Sendo o planejamento estratégico, um sistema que considera a empresa como um todo, os pontos neutros se enquadram, como pontos fortes e fracos no longo do tempo.

Para facilitar a análise interna, Oliveira (1996) considera as seguintes grandes funções de uma empresa.

Função Marketing: O executivo poderá considerar, para efeito de analise os seguintes aspectos:

- sistema de distribuição;

- análise de produtos;

- pesquisa de mercado;

- força de venda;

- novos produtos;

- promoção e propaganda;

- políticas mercadológicas;

- organização do departamento de marketing.

Função de Finanças: Para esta função podem-se ter dois tipos de analise, que poderão facilitar p processo decisório do executivo:

- Análise dos índices financeiros;

- Análise de planejamento, controle financeiro e do sistema de registro e análise contábil.

Função Produção: Para efetuar a análise interna da empresa, referente a esta função, é necessário considerar alguns aspectos:

- instalação industrial;

- equipamentos e instalações;

- processo produtivo;

- programação e controle de produção;

- qualidade;

- sistema de custos industriais;

- pesquisa e o desenvolvimento;

- suprimentos;

- organização da fabrica.

Função Recursos Humanos: Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para a sua análise interna na empresa são

- Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados;

- Quanto à abrangência do processo;

- Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador;

- Quanto aos critérios que o administrador usa para classificar os pontos fortes e os pontos fracos;

- Quanto à maneira do administrador obter informações necessárias para a análise interna.

Com base em Certo (1993, p. 50), o ambiente interno é o nível de ambiente que tem implicação imediata e específica na administração da organização. Os aspectos considerados importantes do ambiente interno são:

2.5 Missão Organizacional

Segundo Certo (1993, p. 76), missão organizacional é a razão pela qual a empresa existe. Geralmente a missão, contém informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a organização produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui. A missão organizacional é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente.

Estabelecer e documentar uma missão organizacional proporciona diversas vantagens, conforme enfatiza Certo (1993, p. 77):

Para Oliveira (1996, p.71), missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico. Em geral, ela contém informações, como quem são seus clientes e que valores importantes possuem, tipos de produtos ou serviços que a organização produz, tecnologia, filosofia, objetivos e auto conhecimento da empresa.

A missão da empresa segundo Kotler (apud Oliveira 1996, p.71) deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.

2.5.1 Tópicos que aparecem na missão

Conforme Certo (1993, p.78) as informações que aparecem na declaração da missão incluem:

2.6 Negócio Organizacional

Segundo Oliveira (1996, p.71), o negócio de uma organização define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços. Satisfazer consumidores e usuários é negocio básico de qualquer organização.

O negócio serve para que a alta administração possa orientar a ação e tornar possível a contínua interação da organização com o ambiente. A sua definição resulta da expressão de um propósito estabelecido através do consenso dos membros da alta administração. Sua função é orientar o comportamento de todos os membros da organização e expressar seus valores.

A atividade de definição do negócio organizacional nas empresas é de responsabilidade da alta administração, que deve, além de questionar e definir, assumir a responsabilidade de sua consecução.

Conforme Maximiano (1995), mesmo tendo definido seu negócio de maneira ampla, possuindo mais alternativas, a organização pode passar de um negócio para outro.

Além disso, as oportunidades e pressões externas podem levar a uma constante redefinição do negócio da organização. Aspectos internos, tais como mudança de clima e insatisfações, também contribuem para este tipo de reflexão. A mudança no ramo do negócio, contudo, depende da existência de alternativas coerentes que possam ser aproveitadas pela organização (MAXIMIANO, 1995).

A definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente, como da própria organização.

Esta definição implica a organização de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com a sua competência distintiva. Toda a organização bem sucedida desfruta algo próprio que confere tanto a ponto de diferencia-la ao sucesso.

De acordo com Abell (1991), um negócio pode ser definido em termos de três dimensões:

2.7 Fatores Chaves do Sucesso

Para Day (1990), os fatores chaves de sucesso são as funções e atividades que precisam ser bem gerenciadas, para que a empresa supere as rivais. Caso contrário, o fracasso é quase certo. Cada mercado tem um perfil característico de fatores chaves, moldados pelos seus atributos.

Para que um fator chave de sucesso seja útil, ele deve identificar, de forma convincente, uma fonte de vantagens onde uma mudança possa ter grande impacto sobre a vantagem posicional, e onde as diferenças entre os concorrentes sejam consideráveis.

Não basta conhecer os fatores chaves de sucesso: eles precisam ser agressivamente cultivados.

2.8 Diagnóstico Estratégico

Segundo Oliveira (1996, p.80), o diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica "qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?", verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo.

Na maior parte das empresas não existe uma preocupação natural e contínua pelos problemas estratégicos. A alta administração, geralmente está envolvida com decisões de nível tático ou operacional. Para essas empresas, que não estão preparadas para responder a desafios estratégicos e que se recusam a antecipa-los, a tomada de consciência do problema, é experimentada de forma traumática. Este sinal ou estimulo inicial pode decorrer tanto de uma pressão interna quanto de uma influência externa à empresa.

Com o ritmo atual de mudanças ambientais, as empresas não podem considerar-se imunes às ameaças do ambiente, como obsolência do produto ou a saturação do mercado. Por isso todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas (OLIVEIRA, 1996).

Segundo o mesmo autor, o diagnóstico que corresponde a uma análise estratégica, apresenta algumas premissas básicas:

O Diagnóstico Estratégico deve ter um enfoque no momento atual, bem como no próximo momento, no próximo desafio, a fim de se constituir na dimensão critica para o sucesso permanente.

Segundo Leibfred e McNair (apud Oliveira 1996, p. 81), O benchmarrking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação do desempenho corrente, estabelecido de objetivos, bem como para a identificação de áreas de aperfeiçoamento de mudança nas empresas.

2.9 Postura Estratégica da Empresa

De acordo com Oliveira (1996, p. 177) a postura estratégica da empresa é estabelecida para uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decide por determinada missão.

A Postura Estratégica é a forma mais completa de classificar as estratégias empresariais, pois são estabelecidas de acordo com a situação da empresa, isto é, estar voltada para a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme pode ser observado na Figura 3.

Fonte: Oliveira (1996, p. 128).

Figura 3 – Posturas estratégicas da empresa.

2.9.1 Postura Estratégica de Sobrevivência

Segundo Oliveira (1996, p. 178), a sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc; Mas não como um objeto único na empresa, ou seja, estar numa situação de "sobreviver por sobreviver".

Este tipo de postura deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com predominância de pontos fracos e ameaças externas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar está estratégia por um período de tempo longo, pois poderá ser "engolida" pelo ambiente.

Para Oliveira (1996) os tipos que se enquadram na situação estratégica de sobrevivência são:

2.9.2 Postura Estratégica de Manutenção

Conforme Oliveira (1996, p.179), a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas com uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.

Deverá sedimentar e usufruir ao máximo os pontos fortes, tendo em vista, minimizar os pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.

A estratégia da manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, com essa situação prefere tomar atitude ofensiva diante das ameaças, Oliveira (1996) enfatiza que a estratégia de manutenção pode apresentar três situações:

Segundo Oliveira (1996, p.180) a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. A validade da aplicação da especialização condiciona-se o fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre sues concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada.

2.9.3 Postura Estratégica de Crescimento

Conforme Oliveira (1996, p.180), nesta situação a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. E normalmente, o executivo procura, nesta situação lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas entre outros.

Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento de acordo com Oliveira (1996) são:

2.9.4 Postura Estratégica de Desenvolvimento

Neste caso a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.

Para Oliveira (1996, p.182), o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se ou procurar novos mercados e clientes, diferentes desconhecidos atualmente, ou procurar novas tecnologias diferentes daquela que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos diferentes e assume freqüentemente a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding.

Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, sendo necessário ter, anteriormente, um negócio ter, anteriormente, um negócio dominante.

O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações (OLIVEIRA, 1996):

Estes tipos de estratégias podem ser melhor visualizados na Figura 4.

Fonte: Oliveira (1996, p. 185).

Figura 4: Tipos básicos de estratégias

2.9.5 Algumas Estratégias Funcionais

Na opinião de Oliveira (1996, p.186) a seguir são apresentadas algumas considerações sobre as estratégias funcionais:

a) As estratégias de marketing

b) As estratégias financeiras em que o executivo pode considerar que uma estratégia é bem sucedida, dependendo de sua influência na posição financeira da empresa. Os aspectos considerados nesta estratégia são:

c) As estratégias de produção:

Que no caso deste trabalho esta estratégia esta colocada somente a fim de informação sobre as estratégias, tem que ser adaptada ao negócio a ser estudado que é o setor de serviços.

E ainda na opinião de Oliveira (1996, p.188) o ultimo item sobre as estratégias é:

c) Estratégias de recursos humanos que são de grande importância pela sua abrangência na empresa e os aspectos que o executivo deve considerar neste momento são:

2.10 Formulação da Estratégia

Segundo Certo (1993, p.111) formular estratégias envolve determinar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organização possam ser alcançados.

A formulação da estratégia segundo Oliveira (1996, p.191) é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico, e para a formulação de estratégias, devem-se considerar alguns aspectos:

Há algumas perguntas segundo Gilmore (apud Oliveira, 1996 p.191) que podem ser usadas na formulação de estratégia:

a) Quanto ao registro da atual estratégia:

b) Quanto à identificação dos problemas apresentados pela atual estratégia:

c) Quanto á identificação do problema central da estratégia:

d) Quanto à formulação de alternativas da nova estratégia:

e) Quanto à escolha da nova estratégia:

Qual deve ser a nova estratégia?

Na opinião de Oliveira (1996, p.192) fica evidente que se pode incluir mais uma pergunta à lista anterior apresentada, ou seja, quanto à análise das estratégias anteriores. Isto porque o executivo deve avaliar e manter um sistema de informação sobre os resultados apresentados pelas estratégias anteriores, em relação aos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.

O registro segundo Oliveira (1996, p.192) da atuação passada pode ser realizado em termos de:

Para o autor as estratégias são formuladas com base nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa (OLIVEIRA, 1996 p.194).

2.11 Alternativas Estratégicas

Para o autor existem alternativas estratégicas para se sobressair na concorrência e no mercado a seguir será discriminada alguma dessas alternativas (COBRA, 1991).

2.11.1 Estratégia de Diferenciação

A estratégia de diferenciação segundo Cobra (1991, p.129) é muito utilizada por empresas que pretendem ou necessitam obter vantagens competitivas duráveis, pois a eficácia competitiva é decorrente da capacidade de resposta estratégica da organização em relação à concorrência. Essa capacidade depende do poder de diferenciação de produtos e serviços ofertados.

O desempenho pode ser interpretado segundo Cobra (1991, p.129) quantitativamente ou qualitativamente. A qualidade e a quantidade de inovação e os serviços ofertados podem ser medidos através de parâmetros quantificáveis. Mas a imagem da marca, a confiabilidade, ou a comercialização através de canais de distribuição, diferenciados são mensurações subjetivas e, portanto, apenas qualitativas.

Segundo Cobra (1991), pode-se enumerar alguns itens para a diferenciação:

Comentários


Páginas relacionadas