Noções de Administração em Unidade Hospitalar

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Instituição: Desconhecida
Tema: Centro e Posto de Saúde

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO EM UNIDADE HOSPITALAR


INTRODUÇÃO

Hospital é uma medida indispensável na perspectiva de se buscar melhor qualidade dos serviços prestados à população, com simplificação, automatização e padronização de procedimentos, facilidade de acesso e difusão da informação em rede e sua utilização pelas diversas unidades processadoras, e a construção e manutenção de um banco de dados de apoio às atividades clínicas e de apoio técnico.

O presente trabalho refere-se aos tipos de unidades ou estabelecimentos de saúde segundo normas vigentes do Ministério da Saúde, servindo como ponto de partida para os municípios, estados e Distrito Federal organizarem suas redes de serviços de saúde em função de suas realidades e especialidades, contribuindo, ao mesmo tempo, para uma uniformização da "linguagem" sobre os tipos de unidades.


1 TIPOS DE UNIDADE DE SAÚDE

Para organização de um sistema local de saúde, orientado pelos municípios, regionalizada e hierarquizada, a rede dever  contar com unidades de saúde distribuídas segundo os diferentes níveis de complexidade de serviços e de acordo com as realidades loco-regionais.

1.1 Posto de saúde

É uma unidade de saúde que presta assistência a uma população determinada, estimada em até 2.000 habitantes, utilizando técnicas apropriadas e esquemas padronizados de atendimento. Essa unidade não dispõe de profissionais de nível superior no seu quadro permanente, sendo a assistência prestada por profissionais de nível médio ou elementar , com apoio e supervisão dos centros de saúde de sua articulação.

Desenvolve comumente atividades voltadas para a orientação nas áreas de alimentação, nutrição, Materno-Infantil, tratamento de agravos simples, imunizações, educação para a saúde, fornecimento de medicamentos padronizados, colheita de material para exame de laboratório, vigilância epidemiológica e ações de saneamento elementar relacionadas com a  água, destino adequado dos dejetos e lixo. Eventualmente, poder  ser incluída consulta médica, por médico generalista, com periodicidade determinada de acordo com a necessidade.

As unidades básicas de saúde (UBS) são também conhecidas pela população como unidades de saúde, centros de saúde ou postos de saúde.

1.2 Centro de saúde

É a unidade destinada a prestar assistência à saúde a uma população determinada, contando com uma equipe de saúde interdisciplinar em caráter permanente, com médicos generalistas e/ou especialistas.

Sua complexidade e dimensões físicas variam em função das características da população a ser atendida, dos problemas de saúde a serem resolvidos e de acordo com seu tamanho e capacidade resolutiva. Pode ser agrupado em três tipos:

Tipo 1 – É concebido para atender agrupamentos populacionais entre 2.000 e 5.000 habitantes. As atividades desenvolvidas são as mesmas descritas para o posto de saúde, acrescidas da consulta médica permanente, exames de laboratório na sua estrutura física, situação em que dever  dispor de unidade laboratorial estrategicamente localizada.

Tipo 2 – É concebido para atender agrupamentos populacionais entre 5.000 e 15.000 habitantes. As atividades desenvolvidas nestes centros de saúde deverão contar com recursos de diagnóstico e tratamento de maior complexidade tecnológica que as desenvolvidas no centro de saúde de tipo 1.

Tipo 3 – É concebido para atender agrupamentos populacionais entre 15.000 e 30.000 habitantes. As atividades desenvolvidas nestes centros de saúde serão as mesmas do tipo 2, acrescidas do atendimento a  áreas definidas de acordo com o perfil epidemiológico da população.

Os centros de saúde tipo 3 serão a referência para outros centros de saúde de menor complexidade, na sua área.

Os centros de saúde poderão supervisionar os postos de saúde de sua área de abrangência. Dependendo das características locais, de apoio de referência, os centros de saúde poderão contar com atendimento de urgência, nas 24 horas, e leitos de observação.


2 NOÇÕES DE PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E MODELO ASSISTENCIAL

2.1 Planejamento

O planejamento é uma ferramenta que nos ajuda a influir nos resultados futuros de nossas ações. Contribui para nos ensinar a pensar antes de agir. Os que não planejam suas ações são obrigados a improvisar e correm o risco de não atingir os resultados pretendidos.

Todo ser humano é um planejador naquilo que lhe interessa, mesmo que o faça inconscientemente. O ato de planejar, portanto, voluntário ou involuntário, consciente ou inconsciente, faz parte do nosso cotidiano. É inerente ao ser humano. Para atingir seus objetivos mais imediatos, e as vezes de longo prazo, todas as pessoas, algumas mais freqüentemente, outras menos, fazem planos. Planejamos, por exemplo, como vamos utilizar o nosso próximo salário, ou como devemos agir para melhor aproveitar nossas próximas férias.

O ato de planejar está sempre relacionado a uma visão de futuro. Ou seja, eu planejo para atingir algum objetivo situado mais à frente. Para melhor planejar é necessário ter resposta a duas perguntas básicas:

Onde estou? Para onde quero ir?

Tendo uma razoável clareza de como responder a essas duas perguntas eu posso planejar o que devo fazer para sair de onde eu estou (situação atual) para chegar na situação para onde eu quero ir (situação objetivo). Podemos considerar o ato de planejar, portanto, como a utilização de uma ferramenta que nos auxilie a passar de uma situação atual para uma situação objetivo.

O planejamento pode ser realizado em diferentes situações (por uma pessoa, um grupo de pessoas, em uma empresa pública ou privada, pelos governos, etc.). Evidentemente que existem obstáculos que dificultam a passagem da situação atual para a situação objetivo. Quem quiser ampliar as possibilidades de superar esses obstáculos deverá utilizar as estratégias mais adequadas.

2.2 Estratégia

Estratégia nada mais é do que antecipar-se aos possíveis obstáculos que poderão surgir quando se planeja passar da situação atual para a situação objetivo. Um planejador que não pensar, previamente, nos possíveis obstáculos que irão surgir, no momento que eles surgirem terá que improvisar. Existem pessoas que são, naturalmente, bons estrategistas. O conhecido navegador, Amir Klink, por exemplo. Ao planejar passar meses na Antártida, ele teve que imaginar, antes da partida, os possíveis obstáculos que iriam surgir ao longo de toda sua viagem, e ter planos para serem colocados em prática para cada um desses obstáculos, caso acontecessem. Ele poderia ter os mais diversos problemas e imprevistos no seu barco (que podemos chamar de ambiente interno), como defeitos na geração de energia, dos sistemas de comunicação, etc., ou então imprevistos do tempo (ambiente externo), como maior duração do inverno, ele ser mais rigoroso, ventos muito fortes, animais marinhos, etc. Todos esses possíveis cenários futuros teriam que ser considerados ao planejar a viagem. Para isto é importante a estratégia de viagem.

Quando o planejamento associa-se à estratégia, constitui-se numa ferramenta chamada planejamento estratégico. Esse tipo de planejamento amplia a possibilidade de passar da situação atual para a situação objetivo.

Apesar de existirem pessoas que são, naturalmente, bons estrategistas e, muitas vezes também bons planejadores estratégicos, é perfeitamente possível qualquer pessoa interessada nessa ferramenta adquira experiência e capacitação para aplicar o método. Para isso, além do interesse de cada um, é necessário também ter clareza da situação atual e dos objetivos que se pretende alcançar.

2.3 O planejamento e os objetivos pessoais

Cada um de nós tem um objetivo pessoal. Costumamos, consciente ou inconscientemente, planejar nossas vidas e construir nossas estratégias para atingir esses objetivos. Os objetivos são estabelecidos de acordo com os valores que cada pessoa possui e constrói ao longo de sua vida. Estes valores, éticos, morais e ideológicos, por exemplo, influem na forma como cada um visualiza a situação atual e a situação objetivo.

Quando o ato de planejar não visa atender aos objetivos pessoais e sim aos objetivos de uma empresa, de uma instituição ou de um governo, por exemplo, os objetivos a serem atingidos devem passar a ter, não os valores individuais e sim os valores empresariais ou institucionais, como parâmetros.

No caso do Planejamento Local para a implantação do SUS, por exemplo, que é a preocupação maior desse artigo, o planejamento deve ter propósitos bem claros que são os de concretizar os princípios e diretrizes estabelecidos pela Constituição de 88. Os parâmetros para o Planejamento local, portanto, são:

  • Acesso universal aos serviços de saúde.
  • Oferecer mais a quem mais precisa (equanimidade)
  • Integralidade na atenção da saúde
  • Regionalização e hierarquização
  • Participação da população

Não estou querendo dizer que as pessoas não devam ter objetivos pessoais. É natural e legitimo que todos tenham seus objetivos pessoais. É absolutamente necessário, por outro lado, que as instituições de saúde, e no presente caso, os Centros de Saúde, construam objetivos institucionais que tenham um sistema de valores embasado nos princípios acima. Se o Centro de Saúde não estiver embasado em princípios que orientem suas ações ele se perde no meio de múltiplos objetivos e não vai para lugar nenhum.

2.4 O planejamento e os objetivos institucionais

O planejamento local nos Centros de Saúde tem como propósito fazer com que essas unidades de saúde saiam da situação vigente, que não está adequada para efetivar os princípios e diretrizes do SUS, para outra, onde eles poderão ser efetivados.

Assim como nem sempre é fácil, mesmo sendo bons planejadores e estrategistas, atingirmos todos os nossos objetivos pessoais, nem sempre é fácil, também, atingir os objetivos institucionais.

Para que os Centros de Saúde modifiquem sua atual organização e seu processo de trabalho, ou em outras palavras, modifiquem sua cultura organizacional, é necessário que surjam forças de mudança em seu interior. O planejamento local pressupõe que os servidores da unidade e os usuários, ou seus representantes, estimulem, ou se tornem essas forças de mudança.

O grupo que está planejando a passagem do Centro de Saúde da situação atual para a situação desejada deve, procurar construir um objetivo comum. Não se pretende com isto que cada um dos membros do grupo abandone seus objetivos pessoais e se doe integralmente para a instituição. Pretende-se apenas que os valores da instituição sejam os norteadores do planejamento.

O objetivo do planejamento local é implantar o SUS. O que dificulta a implantação do SUS? O que faz com que os Centros de Saúde estejam, na situação atual, distantes da situação desejada?

Para entender mais claramente isso é necessário ter um diagnóstico mais preciso da atual situação. O modelo de funcionamento dos Centros de Saúde, sua organização, sua estrutura, seu processo de trabalho, estão errados em que sentido? Este modelo, chamado modelo assistencial, pode ser definido de que forma? Pensando no futuro, na situação objetivo, qual deve ser o modelo assistencial?

2.5 O planejamento e o modelo assistencial

Na situação vigente os Centros de Saúde deveriam ser chamados de Centros de Assistência a Doentes ou de Centros de Controle de Doenças. Isto porque, por mais importância que tenha tratar doentes ou controlar doenças, os Centros de Saúde não agem sobre a maioria das causas das doenças e acabam tendo um alcance limitado na produção da saúde. Segundo PAIM (1999), os Centros de Saúde tem duas características principais. A primeira é de que estão voltadas para a "demanda espontânea" de seus usuários. Se organizam e se estruturam para fazer isto. Com isto acabam por reforçar nas pessoas um sentimento, dominante na maioria da sociedade, de que só devem procurar os Centros de Saúde quando já estiverem doentes. A segunda característica do modelo assistencial vigente nos Centros de Saúde é a realização das chamadas "campanhas sanitárias". Estas campanhas se dão através de operações de combate a epidemias ou endemias (como cólera, meningite, dengue) ou campanhas de vacinação (pólio, sarampo, difteria, etc.), e ainda através de programas de atenção à saúde de crianças, adultos, gestantes, etc.

Estas duas características da situação atual trazem uma série de problemas. Os serviços que são oferecidos para atender a demanda espontânea nem sempre são suficientes. Isto ocasiona uma permanente crise na organização dos serviços. As "campanhas sanitárias" mobilizam múltiplos recursos de forma concentrada e criam problemas na organização e administração dos centros de saúde e dos níveis intermediário de central da Secretaria de Saúde, comprometendo a rotina do antes e do depois da realização das mesmas.

Esta situação costuma gerar um planejamento do tipo "apagar de incêndios". Não se questiona o modelo assistencial. Planeja-se para melhorar o funcionamento do Centro de Saúde dentro do mesmo modelo assistencial.

Esta rotina do dia a dia absorve as pessoas e impregna a unidade de saúde. A cultura organizacional resiste às mudanças. Fica inerte. Os funcionários do Centro de Saúde se sentem abandonados pelo nível central. Os funcionários do nível central acham que os Centros de Saúde não conseguem planejar nada.

O que se pretende é que os Centros de Saúde deixem de planejar "apagando incêndios" e realizem um Planejamento Local que substitua o modelo assistencial vigente. O novo modelo deve ter duas características. Preocupar-se com as necessidades da população de seu território e substituir a "demanda espontânea" pela oferta organizada.

O Centro de Saúde, no novo modelo, não vai esperar que a pessoa doente sinta que algo de errado está ocorrendo com sua saúde e procure a unidade. Mediante estudos epidemiológicos o Centro de Saúde vai planejar uma oferta organizada para melhor atendê-lo.

As consultas de rotina, o pronto-atendimento e as consultas de urgência/emergência serão mantidas. Mas ao mesmo tempo, ações sobre o meio ambiente e o indivíduo serão desenvolvidas. Essas ações visarão controlar os agravos e atender grupos populacionais específicos que, identificados pelos estudos epidemiológicos, estão em uma condição de apresentar mais risco de adoecer.

Esta mudança pretende, em suma, promover uma gradativa substituição de um modelo assistencial tradicional por outro, onde predomina a vigilância à saúde do território sob a responsabilidade do Centro de Saúde.

Devem ser identificados os problemas que impedem ou dificultam a passagem da situação vigente para a situação desejada. A equipe do Centro de Saúde deve colocar em prática ações que superem esses problemas e alterem, gradativamente, a organização do processo de trabalho na unidade. Para isto devem utilizar uma "ferramenta" adequada de planejamento estratégico, como, por exemplo, o MAPP (Método Altadir de Planejamento Popular), como fazem diversos municípios no país.


CONCLUSÃO

A qualidade total aplicada às organizações hospitalares é algo instigante, capaz de provocar grandes discussões teóricas e um desafio a sua aplicabilidade prática. Este processo nos coloca diante de vários questionamentos, motivo pelo qual deve continuar a ser exaustivamente estudada, como forma de desenvolver modelos de gestão mais adaptados às peculiaridades e especificidades destas organizações, considerando a complexidade do seu ambiente institucional.

Obstáculos importantes podem ser encontrados nas organizações hospitalares por questões gerais relacionadas aos programas e, principalmente, em face dos elementos estruturais e das especificidades dessas organizações, já delineadas anteriormente, que podem inviabilizar seus resultados quando aplicados de forma superficial. Uma avaliação empírica dos seus resultados faz-se necessária, mas certamente os elementos apontados neste trabalho servem como referencial crítico para evitar mal interpretação da qualidade das instituições hospitalares.


ANEXOS

ORGANOGRAMA – 1

Estrutura Organizacional



ORGANOGRAMA – 2

Fluxo geral de atendimento


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Huertas F. O método PES: entrevista com Carlos Matus. São Paulo: Fundap; 1996.

Kisil M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo; 1998 (série Saúde & Cidadania).

Paim JS. A reforma sanitária e os modelos assistenciais. In: Rouquayrol MA, Naomar Fº A. Epidemiologia & saúde. 5ª ed. Rio de Janeiro: Medsi; 1999.

Senge PM. A quinta disciplina – arte teoria e prática da organização da aprendizagem. São Paulo: Best Seller; 1995.

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